1993年成立的“中兴新”在国内是首家建立“国有民营”产权关系的企业，这是不是多少受到了1992年邓小平南巡的影响？

　　侯为贵：是的，有关系。这时候思想就更加开放一点。我那时候就想，这样搞下去也没有什么发展，一定要转变一下产权关系，不搞中外合资了，必须自主发展。所以我们从1992年就改制，由我们这些骨干用自己钱投资成立了一家民营企业“维先通”，然后1993年再跟航天系的两家企业重新合资，成立了“中兴新”，办公室从八卦岭搬到了莲塘。

　　“维先通”一开始就是一家完全自然人持股的公司吗？国有企业依旧占51%控股权，是否还是会影响到企业未来的决策和经营？

　　侯为贵：是自然人，由当时公司的骨干共同持有的公司。国有企业占大股不是我们的意愿，是北京部委方面要求占51%，我们当时也没有太多想法。但是因为这么多年大股东并没有出资，都是我们用每年利润给他填进来的，从1985年开始到1993年的八年间利润分红之外，有一部分就留下来作为国企的股份钱。

　　经营理念上股东之间还是有差距的，航天系是崇尚技术的，但是他们对市场的敏感度比较低，我们虽然也很重视技术，但在深圳形成了很强的市场的意识，我们认为，市场是第一要素，技术只有跟市场结合才有可能逐步地发展，才能做大规模。纯粹的技术主义，除非是国家投入，像航天项目，否则难以为继。虽然意见不统一，但是因为一开始我们就没让他们(国有股东)掏过钱，他也就不好过多干预。当然也先后派了好多次董事长，也有认为我是大股东我要干预的，但是我们还是坚持市场导向，因为我是总经理，要吃饭，要生存，必须要在市场上投入更多精力。

　　1993年这一次体制上的变革是中兴发展是你们非常重要的一个转折？这次改制后解决了公司未来发展哪些关键性问题，比如说，公司未来要赚什么钱，快钱还是技术的钱？从中兴起家看，做过很多产品，为什么今天的中兴发展成为一家通讯设备公司，而不是一家生产玩具、或电扇的公司？

　　侯为贵：做中兴半导体公司的时候，股东之间的矛盾多，往前发展很难，后来转型改制后产权关系理顺了才推动了企业的发展。在公司发展上，我们很早就开始和国家邮电部下面的一些单位合作研制电话机和通信产品，是1986年，一开始做电话机和68门的小型用户交换机。虽然我们也做过很多来料加工的活，但我们的技术背景是做半导体的，半导体是一个高技术，通信产品和集成电路关系比较大，这样帮助我们对电话机和通讯产业有更好的理解。这个行业技术含量高，而且我们也觉得通讯未来的需求量比较大，所以我们从市场和技术两个角度来选择的。电扇、玩具我们认为技术非常简单，我们是从航电出来的，这些简单的产品我们也看不上，来料加工，我们不用投多少精力，弄几个人组织一下就行了，我们的精力集中在通讯产品上。

　　“巨大中华”浪淘沙

　　大浪淘沙——20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，在“巨大中华”等本土公司崛起后，局面日渐改变。令人扼腕的是，占据资源最多，获得政府支持最大的“巨龙”在短暂的辉煌后退出历史舞台，国有背景的大唐势头亦远远弱于南方的“中华”——体制优劣由此可见。