“还早着呢，”荣说，“但是早归早，我们一步步走，还是在沿着越来越好的方向。不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，这是长远意义上的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，只要你不犯错误，就会朝着这个方向去长。这需要有良好的研发支撑和销售支撑，这些支撑也要跟着长。不可能一天就成为巨人，要整体地长，也没有什么捷径。”

　　荣能够看到那一天吗？“也没那么遥远，”荣说，“大概三五年吧。开始的时候很多人在我们前面，联想在我们前面，索爱、摩托罗拉还很强。2008年，摩托不行了，索爱也‘自裁’掉了。”尽管如此，荣用“三五年”来定义“还早”还是显得随意。

　　“差距还是在不断缩小的。”荣的研发总监徐黎对《中国企业家》说，“手机不过是以前电视、PC的进一步重演罢了。我们不追求做最先进的，而是最符合市场需要的。”

　　荣秀丽对2009年的运营商定制充满信心。这种转向是荣的理想实现的重要一步。

　　但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最现实的可能就是中国电信在2009年CDMA终端市场没有大作为，中国运营商没有啥不可能。”某不愿具名的业内人士提醒荣秀丽，其实2008年天宇的表现一般，某些市场甚至表现乏力。没有特别亮眼的机型问世，重点推的800万像素手机也没有达到预期中的关注度。

　　即使一切如荣秀丽所想，如何把握运营商市场对天宇也是不小的难题。运营商市场完全不同于开放市场的游戏规则，这对天宇将是个巨大考验，而且运营商的项目具有很大的不确定性，“十个项目能进入两个项目就不错了”，但是这对前期投入要求更高，一个项目可能就要凭空消耗几百万，对整合资源的能力以及现金流的管理能力都是重大考验。

　　荣承认，进入这一市场的前期投入巨大，“一个项目几百万转眼就不知道哪儿去了，一年这种大把的花钱得两三千万，小公司不得哭死了？但这就是我们公司的一个方向，我们也没有什么感觉，就是不断在投，不断在做，到了一定程度以后，你会离太阳更近，更容易接受一些支持。”荣秀丽说。天宇的七成人力已经用于这一转型。

　　荣这一次真的在“赌”吗？

　　为了应对更复杂的市场局面，之前完全以荣秀丽为核心的管理体系在逐步调整中，荣秀丽的权力越来越分散，层级越纵深，对中层管理者的要求也越高，荣秀丽也有意识地在培养领导人，自己越来越后退：“我不爱干重复劳动，我要退休，看看除了手机，还能不能找到自己更有兴趣的生意，让自己不在乎输赢的状态下就是单纯玩一玩。”

　　之前，天宇几乎没有层级，研发和销售一共有二十多个总监直接向荣秀丽汇报，在今年的组织调整中，总监分为两级，二级主管向一级总监汇报，一级主管直接接口荣秀丽。随着市场规模和行业环境等各种因素影响，天宇的组织架构逐渐失去扁平特性，相应的结构弹性也会随之降低。