最后，荣坚决不做工厂，不开店。她希望自己的公司保持“轻资产”的灵活身段。事实上荣曾在2006年拿到手机牌照前按要求建过一个小厂，“做个样子”。她每天一早就出现在工厂里，两个月后，她认定，“这不是我干的活儿”。同时，她研究了手机制造业，研究伟创力、鸿海，“从各个方面评估，”荣对《中国企业家》说，“我认为我们没有机会干过它们。那就选择合作吧。”2008年，荣决定“停下来”后，比亚迪的老板(未确认是否王传福)对她说：“你怎么选了这么好的模式，想不干就不干，什么风险都没有。”说话者正面临工厂裁员、降薪等一系列问题。

　　“你可以无限制虚拟扩张，”荣说，“但绝对不能物理扩张。”这也是天宇能够做到迅速转型的基础之一。

　　“我的模式不需要钱，我们有20亿资产，一半是现金。”

　　建立系统

　　接下来的问题是，如何保证这样的商业模式正常运转？

　　2008年6月，美国华平投资集团向天宇朗通投资5.3亿元(荣在众多对其有意的风险投资中选择了华平)。华平对天宇的管理系统给予了高度评价。

　　荣秀丽是中欧商学院1993届毕业生，从事商业之前，她已经从理论上见识了西方企业管理。“从第一天起我就没有中国管理的概念，”荣说，“我一直在建体系，完善体系。”

　　首先是供应商的选择。一个供应商的加入，要经过采购、研发、品质、工厂生产管理部门的评估，荣本人有一票否决权，采购经理没有单方面决定的权力。采购发生后，采购价格会出现在销售部门，接受它的监督。“这样的系统确立后，公司采购基本不用谈腐*败。不是你受贿我来收拾你，我们不会给你提供这种环境。”荣说。

　　与研发一样，公司介入采购也是产品标准化保证之一。

　　采购物料进入代工厂后如何管理？怎么在瞬间知道有没有丢料？天宇在所有的代工工厂(如富士通、比亚迪、东信)安装了计算机终端，每天进出的物料在天宇的监控机房里一目了然。专线费用天宇与代工厂各出其半。荣称此为“虚拟工厂管理”。

　　荣自称在公司的各个岗位都做过。她的经验促成了管理系统的诞生。“遇到问题我就会想到建一个系统，设计一个流程。它的好处是归纳性比较强，避免头痛医头脚痛医脚。一个公司的发展要有延续性，未来不能有潜在的障碍，因此要建立系统。”

　　系统可以扩张，人员却不必增加。按荣的说法，销售规模从100万元到100亿元，系统管理需要的人数并无太大差别。“如果任务很多，我们的第一反应不是招人，而是有什么系统可以支持，可以让流程简化。每个部门都可以要求系统变，目的是更高效、成本更低。”