系统最终需要人来支撑，需要各个部门协调工作。系统的改变又要求组织结构足够灵活，经常变化。荣的公司因此强调扁平化，横向沟通。一个刚从联想进入天宇的员工对荣说：“你们这里像一个图书馆，书很多，但是没有索引。”荣向他解释，公司组织结构不断变化，索引还没建好就又变了。“你先去找到你干活的书架。”荣对他说，并且告诉他在哪个部门可以得到他需要的支撑。“没有人带我去。”“你自报家门就可以了。”“人家会不搭理我。”“那是你假想的。”荣说。结果，那位员工得到了热情支持，对“不需要请示”感到惊奇。

　　有了这样的系统，荣秀丽自信公司管理不会出大的问题。但是，商业环境千变万化，在关键时刻，仍然需要她出来大声疾呼，比如2007年决定研发CDMA手机，2008年金融危机中毅然转向。她把握着公司的方向。她认为，公司的“头儿”很厉害是好事，但同时也是风险。“我想带出几个头儿来。”

　　“不是一个，”荣强调，“是一组。短时间内让他们达到我这样的水平不可能，时间和机遇都不一样，我做了那么久。”

　　荣秀丽的理想与现实

　　虽然荣秀丽“一上来就是把诺基亚当对手”，把“超越诺基亚”作为理想，并且似乎越来越看到它的可能性，但自知差距巨大。

　　荣分析说，诺基亚拥有强大的品牌和技术，但是系统逐渐走向封闭，天宇集众家之长，天地广阔。诺基亚的独立使得全球的运营商会寻求更多的替代它的方案，它事实上正在因为“独立”而拒绝机会。在手机销售渠道向运营商定制转变的中国市场上，以GSM取胜的诺基亚由于专利以及与运营商的关系等因素，很可能失去CDMA份额。荣秀丽认为，诺基亚正在抛弃利润越来越薄的硬件生产，像微软和谷歌一样转为内容制作。“人家是主动挨打，”荣说，“它觉得它能够承受这种孤独的转型。如果五年后诺基亚不做手机了，你千万不要奇怪。”

　　荣并不介意天宇有一天超越诺基亚是因为对方的退出。“你可以说在iPhone、GPhone的压迫下，在中国手机的折腾下，诺基亚不赚钱了，放弃了。这是可能会发生的局面。但是手机硬件一定会存在，即使全球都不做了，最后坚持的也一定是中国。”

　　荣简短回顾了自己的经历，以说明“道路曲折前途光明”。“我开始是做渠道的，要了解市场。然后变成做手机。做手机要做得足够好才有戏，这就需要有很多人支持。你的量少就没有人支持，很多人说不打广告做不上量，我们硬着头皮做到了。之后，我们就寻找一流公司的支持。有了支持，质量就做得更好，这样才可能有现在与运营商的合作。我们希望成为电信的优秀合作伙伴，这又是有高通在支持，通过它，我们就可以走向全球。”