荣希望天宇的产品有自己的印记，而不仅仅是购买方案和芯片。她希望通过研发达到产品配件的标准化，如果只是购买方案，一个萝卜一个坑，物料就会产生极大浪费。她需要MTK为她训练天宇的研发团队。有一个时期，MTK的工程师几乎成了天宇的员工。荣毫不掩饰对这个合作伙伴的尊敬和感激。“它是我们的老师。”在无以计数使用MTK手机解决方案的制造商中，荣秀丽执意在产品中注入自己的思考。

　　荣的思考开始扩展到整个供应链。她要求天宇只与行业内全球排名前五、全国排名前三的供应商、代工厂合作，同时天宇也必须在供应商客户排名中位列前三。“这样做的结果是你能得到最好的质量供应和价格供应，你的竞争力和可变性都能非常强。”

　　“你要让这些优秀的企业为你不停地背书。”荣说。在她看来，诺基亚在品牌、技术和占有率上目前无可匹敌，但它是孤家寡人，其系统“越来越走向封闭”，“我们的模式是寻求合作，与越来越多的人联盟，体系越来越宽广。所有的人都在帮你做同一件事情。”荣寻找那些巨人，然后，站到“他们的肩膀”上。

　　荣对供应链的追求以及下面即将讲到的渠道买断模式带来的销量，让她越来越容易得到帮助。2008年，天宇希望引入微软的Windows Mobile操作系统。荣一度认为可能性不大。当她打算请微软中国区的高层吃饭促进此事时，对方说：不用了，流程都走完了。与高通的沟通更为简单。“我们也需要你的合作。”高通说。

　　“所以不是一个公司如何厉害，”荣秀丽对《中国企业家》说，“那些供应商都是我们体系里的一环，我只是表现了一个终端。我们做GSM，如果没有MTK在背后支持，能做得那么好吗？我们做智能手机和CDMA，如果没有微软和高通，你觉得我们会有戏吗？你不能只看我的研发有多强，你还要看我的整合有多强。”

　　荣的销售模式也与众不同。进入手机制造，她可以在销售渠道上实现自己当初的理想了。她要求经销商买断产品而不是赊销。她把自己的理想(买断是她做分销时追求的自由)强行输入经销商的大脑。这是一个可以得到现实利益的理想，制造商铺货、雇佣促销员的成本变成了渠道商的利润。这是一个可以降低经营风险的理想，“我能在非常短的时间内感觉到产品是否滞销，我可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天宇产品调价的周期是一个月，经销商被告知：不要一次性提一个月的货，最好每月分三次提货。双方的库存呆滞风险降至最低。目前，天宇的库存量保持在一周左右，大约40万部。

　　两年时间，天宇的销量已经远远超过国产手机厂商。荣认为，经销商能够从开始就接受这种方式，同样因为他们觉得荣是“可信赖的人”：“我是做渠道出身，这么多年，我骗过你没有？”2003年，天宇急需资金数千万，因嫌贷款手续繁琐，荣决定向经销商借款。不到两个小时，4000万现金到账。荣在行业内的信誉(她称之为“江湖地位”)由此可见。