“当我们什么都看不清的时候首先要站住。”荣要求她的下属把注意力立即从开放市场转向运营商定制和出口，开放市场任其生灭。此前，天宇朗通98%的销售依靠开放市场，并因此获得了每年近2000万部的销量。
尽管会前荣秀丽已经给一些高级干部“洗脑”，但效果显然不好，他们把自己的对立情绪带到了会上。“他们都快疯了。”荣对《中国企业家》说，“反对很正常，他们都是有思想的人，不反对才不正常。”
2007年底从康佳进入天宇任销售总监的卢伟冰是最为激烈的反对者。
“这个世界马上会变得非常差，”荣在那次会议上说，“我们所有人都面临着转型。转了可能会把危机变成机遇，不转，危机就是危机。”
干部们没有选择。原来以荣为核心的单一营销部门变为三大事业部：G网(开放市场)、C网(电信运营商)和海外。正在筹备的3G手机、smart phone(智能手机)从研发中单独立项。这个年轻的公司已经习惯了组织架构调整，荣秀丽对它表现出的速度感到满意。她接着要考验它的效率。荣下达了11月份的任务量。开放市场不予计算，运营商渠道由零升为80万部。“我知道他们达不到，”荣说，“只是给他们一个强制的压迫信号：公司的重心都在这儿，必须干，而且是没有任何怀疑地干。”稍后，当荣秀丽对一位分区经理的电信渠道销售业绩表示赞赏时，对方回答：“转型转得慢就会被干掉，我得到的指令是这样的。”
接着，荣秀丽通知几个代工厂家，天宇12月将没有订单。“我也是实业家，”荣对他们说，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己养，自家风险自己扛，本公司决定站住，我们会快速地减产，对你们的影响会发生在12月份。”
“荣总，没有那么残酷吧？”他们问。
很残酷。11月，手机大降价开始。天宇如果没有及时“停下来”，无异飞蛾投火。这时候，加上已经发出的订单，天宇共有200万部库存。荣秀丽决定，天宇手机不降价。荣再次压制了公司内部及经销商的反对。荣的理由是，经济危机中，降价的压力无穷大，如果跟风，至少要降三成，而自己的利润只有10%.再者，即使跟风，也无助于销量，因为深圳那些小厂的降价幅度将远大于天宇。在荣秀丽看来，疯狂甩卖之后，深圳的制造商肯定会停产观望，届时经销商在深圳将无货可寻，他们自然会把目光转向稳定的供应商，比如天宇。她估计时间不会超过2009年1月。
“因为我们不降价，客户气死了，天天缠着我，我说我们就这么点儿订单，你挑着买吧。”
但12月未尽，如荣秀丽所料，已经有经销商要求加单了。荣把这个蕴含了理智分析的决定称为“赌”。
