通过跌价竞销的手段，刘鸿生迫使其他火柴厂要么倒闭，要么接受被其收购、承租或合并的结果。1930年，大中华火柴公司便拥有了七个制造厂，控制了中国火柴产销的半壁江山，到1931年7月，其销售点已经遍布全国，并在大中华火柴公司成立后的一年中四次提价。在管理上，刘鸿生设立了考工科，加强了对工人的管理，设立技术科，专门负责全公司的技术革新，并聘请留美的林兆堂任成本会计。各厂增添设备、改进流程、降低成本，很快实行了盈余。

　　集团管控

　　1930年，在上海的四川路6号，树起了一座宏伟的八层大楼，这便是刘鸿生大名鼎鼎的企业大楼。地皮和地上旧屋费去刘鸿生规银十六万两，建楼又耗银八十六万两。建成后，刘鸿生将他经营的各个主要企业的事务所，都集中到这个大楼中，便于加强管控。大楼二、三层是开滦煤矿上海售品处和刘鸿生的办公室；四层是水泥公司、码头公司、华东煤矿公司；五层是大中华火柴公司；六层是章华毛纺公司；七层是账房、刘氏其他中小企业、保险公司、律师事务所和医务机构；第八层为刘公馆。

　　刘鸿生要求他的刘氏企业，除生产任务由各生产单位独自负责完成外，其他各项如行政管理、人事调配、资金调拨，物资材料采购、工矿产品的推销，以及仓储、运输、保险等业务，全部集中到总部，由神经中枢统一计划、统一指挥、统一调度。这体现了刘鸿生已初具现代大企业管理意识，此时刘鸿生38岁。“刘鸿记”账房最初只是负责刘鸿生个人财务收支和财产保管的机构兼办理对外文书契约的秘书室，随着刘氏企业越办越多，逐步变成各企业财务收支的中心，发挥着调剂作用。接着刘鸿生觉得他赚的钱放在银行吃低利息，贷款要付银行高利息，等于给银行打工，干脆自己办个银行。1931年4月，设立在企业大楼第一层的中国企业银行筹备委员会成立，银行家范季美任经理，叶起凤任副经理，不久银行正式开业。

　　刘鸿生拟定过一个“实行集中管理之计划及其方案”，他设想中的用于集中管理的组织叫“中国企业经营股份有限公司”。他认为集中管理有四大好处，他说：“一曰人才之集中，今之新企业，关于专门技术等项固需延聘专家，其他有关管理人员，亦必须有相当之学识经验，方能胜任愉快。各公司分别罗致，不惟适才难得，且财力亦有所不及；一曰财用之经济，经济之作用，以集合而消费省，以分化而消费多，至若金融之周转，资本之运用，贵乎调度适宜，呼应灵通；一曰办法之统一，鄙人前后所经营公司，现已十余处，虽性质不一，出品不同，然关于根本之管理方法，无不宜适用科学的方法；一曰分工之精密，公司业务贵合作又贵分工，合作力量厚，分工技业精。性质相同之事务，分合部局，各设专管人员，分工愈精，效力愈大。”刘鸿生可谓深得管理三味者，并明确提出管理是一项专门的职能，可惜他的眼光太超前了，他手下那些管理人员大多不具备现代经理人的思维和素质，并各谋私利，所以尽管他实施了大胆的组织结构调整，但由于他们阳奉阴违，中国企业经营股份公司最终还是于成立的当年(1932年)失败了。另一个原因，日军侵略，加上国民政府在南方剿共，因财政吃紧，大肆搜刮，并滥发公债，导致百业凋敝。刘鸿生在挣扎中经营，没有喘息调整的机会。