主持人：我自己因为平时经常写联想的报道，我也经常看到网上一些关于联想的网友评论，有一些人认为，联想在中国业务是赚钱的，海外业务经常亏损，我们就拿中国的钱补国外的窟窿，来养活国外的员工，你觉得他们的评论有道理吗？

　　柳传志：按这种说法的话，最好什么赚钱，永远就只做这个，就不要做别的事，最后慢慢这块不赚钱的地方产生问题以后，就会产生根本问题了。而有很多事情你想未来要赚钱，但是中间有陷坑，就要把陷坑填平等等。而我们要准备的是什么？明明知道海外有这么多事，我有能力去填，那就是本事，如果到最后的时候，还改不了，永远这么填，那我填它干吗，中间总要有过渡，过渡都没有，就不成神仙了，要不就是永远保守，永远不要做。对我来说，人家都觉得我是保守的，我保守是没准备好我不动手，动手就是一动到底，绝不会犹豫，恰恰只是说明，联想集团这是它的一个长处，就是在并购国外在不知道水深水浅的时候，我们在家里做了充分的准备，保住了家里的根据地，往外打仗，最后派尖兵，大部队怎么上。

　　柳传志谈信心来源：透彻研究了企业管理基础管理规律

　　主持人：联想控股这几年的投资业务做的也不错，你认为这其中的原因是什么？

　　柳传志：2000年、2001年分拆了杨元庆和郭为他们各自的业务之后，我自己开始进入到新的投资领域。今天看来我们的投资业务应该说算是比较成功。不论中国和国际的PE也好，VC也好，都应该认为名列前茅。

　　主持人：从联想集团到联想控股，你都做的不错，你认为这其中是不是有一些规律？

　　柳传志：我觉得主要还是一个对企业管理基础规律的研究，就是在管理基础层面，我把它总结为除了体制、机制以外，就是所谓管理三要素，是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，如果这个东西真的弄的比较明白的话，就会变成遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，使你突然遇到恶劣环境，打了败仗的时候，你也会站稳跟脚，认真研究。你打了胜仗的时候，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，下面继续去发展。

　　正确制定战略的能力本身应该讲表面上很简单，是有步骤的，但是谁来制定，怎么才能制定的出来，这些东西是和你的班子的能力是有直接关系的，怎么才能建一个好的班子呢？首先就是领导人，对领导人是会有要求的。我们就总结出了投资的规律，事为先，人为重，人主要是看的班子，更主要看的是CEO。做投资以后，给了我们很大的一个帮助，是让我们有更多开阔的视野去面对更多的企业，不光光是联想，从各个角度提炼出来我们认为对打仗行之有效的方法。这些方法吸取了以后，对联想集团肯定是非常有用。因此我在这儿说这些话的时候，主要是证实，四五年前，我们在并购IBM个人电脑的时候，CEO不能够中国人直接当，如果我们让我们认为对业务有深刻了解的杨元庆去担任CEO的工作，一开始由于对环境不熟悉，打了败仗，这个肯定是难免的，谁也不好说。在董事会里面，根据国际的惯例很有可能就下去了，这将才真是对联想非常重要的损失，而且会完全打乱了我们预定的计划。那么在前面这几年一定要用国际的人，联想敢于去并购国际企业，实际还是很自信的认为有一套行之有效的打法。杨元庆真的认为我们有这个本事的话，他就要认真了解国外人怎么想事情，这个团队怎么回事，人家是职业经理人，很有职业操守，但是他会有短期行为，怎么领导这些人，客户是什么样的，都要耐下心来做调查研究，还有怎么样正确对待董事会，当这些事经过了4年的时间，到最后付出了巨大的代价，现在我之所以想说这话的时候，我认为基本上看的比较明白。