要这么回忆起来，我记得94年，当国外企业大举进入中国的时候，我们当时到信息产业部，我带着全体的高管，当时有很多老同志，再加上很多年轻同志，到了信息产业部向部长表态，说我们要高举民族企业的大旗，当时信心不是很大，玩命的心是有的，当然信心不是很足，但是我豁出去了，给我们鼓劲的多，真有信心的也是不多。

　　后来到了96年的时候，联想由于在供应链上找到了突破口，所以那一年我们成本不断的降低，所以有6次降价。

　　跟着就是96、97年，香港联想大亏损，我把国内的企业跟香港企业合并在一起以后，业绩不断的高涨，股价大幅度攀升，我记得我到香港去主持这件事情，把香港的先生换下来，合并的时候当时股价是0.29港元，再加上网络泡沫的原因，一直升高到64港元。

　　到了2001年前后的时候，我们又做了一个大的动作，把联想拆分为两个。很多咨询学者、教授对这个有诸多评论，认为不符合当前的潮流和规律，会有大的亏损，今天看来这个是成功的，神州数码独立做分销代理，增长的速度也是非常之高。

　　跟着就是联想集团就在战略上实际上是有些问题，开展了多元化，这时候应该讲我们在后来总结的时候认识到，其实在当时我们的那个战略的制定和执行上，能力上并不匹配，在04年的时候，我们跟戴尔大打了一仗，一边并购IBM个人电脑业务，一边大打了一仗，这仗为联想在中国继续高速发展奠定了基础，也为并购IBM个人电脑业务也奠定了基础，因为并购IBM是需要付学费的，钱从哪儿来，总得有一个能出学费的地方。

　　再下来就是并购IBM这件事情当然也引起了更大的说法，也是国内的同行、媒体朋友都是很鼓励我们的勇气，确实信心都没有。我有很多要好的企业界的朋友，私底下都说，这不像老柳做的事。今天我不敢说就已经成功，但是确实是迈出了还是算成功的几步。到今天还是位于悬崖的边上，如果要是摔下去了，前面的并购就不成，如果我们还能继续往高了做，就是付了学费。

　　主持人：刚才柳总讲了联想从成立到现在，经历了这么多坎，一步一步都走过来了，这是不是让你在心态上感觉过于自信，认为我们这次的困难一定也能过去？

　　柳传志：我们每一次坎过来的时候，联想都有复盘的说法，联想把企业文化定义为两个内容一部分内容就是核心价值观第二部分，就是方法论，做事情的方法，应该怎么去做事。其中方法论非常重要的一条，就是联想非常强调复盘，就是总结。研究这个东西会使得你变得虚心和小心。所以联想在每次都提醒大家要虚心的时候，不是用一种空洞的理论，而是用复盘的方式来告诉你，实际上你打赢了，哪些地方是偶然，哪些地方是必然，就好象我那天打了一个杆进洞，绝对是偶然，那个就不用说了。还有很多的事情做成功了以后，是在中国能成，国外未必能成，在什么情况下能成，什么情况下不能成。这个会提醒我们虚心。所以刚才讲是否是自信呢？确实要把管理三要素弄的比较透彻才敢这么说，到今天我还不敢说有把握的话，对联想集团的后面，主要是关于行业的发展方向和我们研发实力，在这方面我心里头还是不敢说非常信心爆棚。但是在业务模式的调整，在中外队伍的团结这些方面，我倒是很有信心。