说起来对于真正打仗的部署我倒反而不用太担心，我要想的可能是这些事。除了这个以外，作为战略委员会的主席，想的更多的而且心中认为，过了今年以后，就会凸现出来的事情是什么呢？就是我们这个行业正在发生翻天覆地的变化。在这种情况下，我们这个企业在研发上怎么能够都往前看一点，因为现在有机会，重新洗牌的机会也有。这些事情我是觉得作为董事会主席，是有责任提醒或者说不断的叫管理层要注意的。

　　归纳一下大概就是这么几个，一是关于企业文化的建设；第二是董事会如何对管理层产生信任和支持；第三是对关键的一些国际上的一些骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。

　　柳传志：我根本没管战略

　　主持人：柳总您今年也65了，有很多年不管PC业务了，现在重新担任董事长制定这样一个战略，外界就会怀疑这个战略一定是对的吗？

　　柳传志：我刚才谈了，我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们制定战略的方法，所以外界就不用担心了，如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。

　　主持人：我们现在一方面每个季度都有扭亏的压力，另外一方面，我们要为以后的长期持续增长打基础，你如何来平衡这个长期和短期的目标？

　　柳传志：这个在战略上讲，管理层和董事会都有统一的认识，在那些东西对长期的投入有帮助的，不管花多少钱，现在必须现做，像IT系统，比如说某些研发的东西，而哪些东西实际上是可以节约，早些形成利润，给投资人以信心，这些东西我相信都会反复的研讨。所以这都是比较好解决的问题，所以不会有什么大的问题。

　　柳传志回忆联想成立以来的脱险经历

　　主持人：你重新担任联想集团董事局主席有四个月了，有什么感受和我们分享下？

　　柳传志：联想集团这次换人，应该讲是个机遇，是个转折点。此刻应该讲从业绩、从很多外界表象上来看，联想就是在一个悬崖的边上，很有可能一年后就滑到悬崖底下去。但是我也可以说，从我换了人以后，有可能将是个转折点，我自己是把它当做转折点来做的，当然了这个事情就是要用时间来证明。

　　我只是想利用这个事情发生以前我说的这个话，一年两年以后实现和没实现想留下一个深刻的记忆。有点象下棋的人，下完了赢了是一回事，下以前说我这盘必赢，如果再赢了这两个感觉不一样，他认为他把握大。其实我多少有这个意思，想造成这个感觉，能造成这个感觉就是说我自己实际上是有一定信心的，这个是有一定根据的。从联想一路走过来，当然由于从小到大的过程，环境变化的过程，它确实是磕磕绊绊的。