而且很多方面不是竞争对手所能够复制的，比如和经销商之间的关系，价值理念，这些都需要经过长期的积累、不断地沟通、不断地统一，是磨炼出来的。

　　当然，对于竞争者来讲，我们表示关注，但不能花太多的精力放在竞争者身上，更多的精力还是考虑自身提升，只有自己做的最专业、最有性价比，才能拥有核心优势，而一个企业的核心优势很难复制。比如，晨光做什么，有人就模仿什么，但是一段时间以后，他就会发现晨光有效果，他们没效果。因为不是说模仿一个动作，就能达到效果的，这个动作可能是积累了很多因素，凑在一起才会出效果。

　　《长江》：中国企业的品质如何提升，您认为生产厂商如何培养自己的品牌？

　　陈湖雄：前段时间有报道说郎咸平抨击“中国制造”，认为中国企业主要还是在产业链最低端、最辛苦的生产领域，但我不这么认为，晨光从品牌、研发、销售、网络、物流、生产，整个产业链完全由自己控制，有自己的工厂并不是坏事。

　　虽然我们在一个小小的文具行业，但是某种程度上来讲，在这个行业里面，中国品牌占据了80%的份额的国内市场，而且在国际品牌竞争当中，我们也没有失去阵地。全球最大的制笔公司“Sanford”进入中国市场做了13年还是以失败告终；全世界第二品牌“BIC”，同样在中国没有成功开拓市场，从这个层面来讲，中国目前的本土企业还是具有一定优势的。

　　在提升企业品质方面，关键还是要看企业的特征，结合企业自身的条件制定计划、有规划，按部就班地去做，打造品牌和造营销网络必须有强大的基础，如果太急躁，想一下子做全国网络，是不会成功的。品牌也是经过长时间积累的，比如，消费者的积累、产品的积累和资本的积累，与合作利益相关方关系和磨合，这是一个系统工程，而不是说一些企业所谓的“事件营销”就能够一蹴而就的。

　　为什么欧美品牌运作最好？因为他们都拥有几十年、上百年的历史，不是莫名其妙就搞出品牌，我认为中国企业要转型不能太急，因为全世界所有成功的模式，都不是偶然的，也是没有捷径的，这也是晨光的经验。

　　《长江》：现在晨光文具有没有海外市场扩展的规划？

　　陈湖雄：海外扩展有很多因素限制，我们海外扩展的力度不是很大，我们在东南亚有6个分公司，新加坡，马来西亚，越南，泰国，菲律宾和印尼，后来退出印尼，因为局势很乱而且整个市场的诚信度不高。在泰国晨光是比较有竞争力的，做到销售额前三名。我们目前主要还是立足于中国市场，因为中国市场容量很大。特别我们做连锁零售，不仅卖笔，而是卖所有的文具产品，我们自己生产的产品品类大概有六七百个，但是现在流通中有五六千种，空间非常大。