陈湖雄：从我入行前8年流通领域的经验，到创业之后建设渠道的经验，还是有一些积累的。

　　我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出“快速消费品大流通模式+直销模式”，形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

　　这也是因为文具市场的批发人员文化层次普遍较低，强行对他们灌输服务意识，是不现实的。为此，晨光文具总部的销售仅仅有50多人，这50多人主要是对以省级为单位的一级市场的经销商，进行培训指导、规划和团队建设，将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商，再由二级市场培训乡镇农村市场。

　　这个模式效率比较高，因为中国太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，我们采用这种层层投入、层层分享的模式，投入产出比很高。

　　《长江》：您曾经用丰田汽车的管理经验作为自己企业的培训，是出于什么考虑？

　　陈湖雄：因为我们和外国的接触很多，像瑞士的笔头生产商也是全球最大的笔头生产商；像日本精细化工，制造墨水油墨的公司都是我们的战略合作伙伴，从这个行业背景来讲，行业外的人认为文具行业是低门槛，其实不然，就比如制造书写水笔笔头的技术含量就非常高，甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准非常高，所以我们晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的，非常考究。手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测，某种程度上将比手表零部件还考究。

　　另外，我们需要产品的多元化，提高产品的技术含量，提高产品的附加值，那么如何实现精细化管理，达到国际的水准就非常重要。每年我都带着我们的团队到国外考察，从优秀的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思路。在日本收获很大，他们在制造领域的精细化管理上面应该是值得学习的，在人性化、成本控制、品质保证、追求卓越方面等都值得学习。

　　《长江》：据了解现在文具市场竞争也非常激烈，晨光的模式是不是容易复制？

　　陈湖雄：这个行业单位价值很低，靠大量的生产，但大量生产同时要控制一定的品质，难度很大，大量的工厂都是作坊式的，没有任何品牌，也没有品质，靠仿冒、拷贝，我们几百万元一台的笔头机器，他们一万块就开工了，也没有任何检测系统和开发能力，浙江、江西一带这样的工厂非常多，仿冒晨光的就有几百家。所以我们有20多位专门负责打假的员工，压力非常大。但是真正在这个行业做到完整，有品质、有品牌，规模在5亿元以上的不到5家。