很多企业，在03年的时候就提出，如果美国是一个组织的概念，就是企业的概念，美国政府感觉是一个大的组织，组织里产生不了反动总统，就是有一天碰到了反动总统，天也塌不了，如果用这种观点来衡量中国的企业，我们现在经常碰到的，我们在中国的家电业等各行各业，一些老板都是深管，当一个企业今后发展到很大的时候，命系一个人的时候，这个企业健康吗？这个老板可能会有三长两短。这个可以举很多例子，包括看到当时的标王，山东的一个酒企业，老板出了问题，这个企业一个月就跨下来了。

　　我们如何建设可持续健康发展的企业，也就是百年的企业，当时大家都在说要去争500强，我们老梁就说：“预期做500强，不如做500年”，我们去欧洲看，在某一个领域做的出类拔萃，但是没有什么名气，一活就是一、两百年，而且这些企业比比皆是，我们企业如何健康的活着，就提出这些需求，实际上过去我们也有一套相对比较系统的文化，有企业宗旨，就像西点一样，可能我们比西点说的东西更多一点，但是到了执行过程中还是有问题。

　　企业在进一步发展过程中，当时格兰仕同样面临的，招了一些空调部队，当时我们是150万台，他们拍胸口300万，结果折腾了一年20万台都没完成，当时老板说他们很专业，说的头头是道。结果这一年一蹶不振的时候，把我们的老人马干掉。这些在很多企业在发展过程中，也将会面临新老交替，或企业想在新的领域发展，我们怎么去健康发展，我们同样面临这个问题。但是我们老梁总说这个是在成长中的成本，必须要花，照样用宽阔的胸怀继续大规模的招聘人马，在招聘人马的过程中，要吸取过去的教训，这些教训是什么呢？我也是从外面到格兰仕的，格兰仕在现在占整个当地的2%都不到，如何成为一个格兰仕，或者一个合格的格兰仕，在座的企业家都面临这个问题。所有新进来的都需要去融合，如何去打造我们的文化，我们现在提出来的叫“软实力”，因为硬实力可以花钱去买，软实力是买不来的，我跟王老师也谈了，因为他是西点是首席专家，我们现在也面临一个问题，比如装备、厂房可以去买，也可以去借，这些投入如何产生效果，这时候要有一套系统的软实力来保障。

　　我们怎么系统理解软实力呢？第一，作为工厂来说，肯定要有一流的制造，尤其是面对250多家跨国公司，面对全世界的供应，你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能确保你的产品，一流的制造产生一流的产品，我们说的还有一流的研发力和创造力，我们还有一流的文化力，包括我们的管理力、营销力等等，实际上是一个系统的概念和一个系统的力量，像一个木头，不是一块板。一个企业注重细节就能够成功，不是这样，装水的时候各组组成一个木桶，过去我们说短区经济的时候，跑部委、跑中央拿执照就可以了，从计划经济走向市场经济过程中，到今天过程状态下是一个过度期，当时在营销上有一些出类拔萃的举措，当时我们格兰仕的微波炉降一次价，就像在上海，排队可以排到三站地，一天可以卖出5000多台，根本不需要现在的营销，我们说的这种盈利这时候不需要营销，说到底，有一两招忽悠的能力就可以。

　　但是到了今天的状态，大家都知道，各行各业我们国内的过程经济重复建设等等，我们很多产业面临的是非国有的保护或非行政垄断型的，我们现在面临什么样的格局呢？国内很多的企业，现在我们中国的产业基本上还是处于一种除了国家垄断性，就是小、同、乱、散、低，我们是完全自由竞争状态，实际上在90年代我们已经意识到这个问题。我96年带队到德国科隆去布展，布展以后，当时的位置只有这么一个角落。当时我跟老板说马上卖掉这个企业没法干了，我们当时跟人家合作根本没人要，我们当时也是一个多元化的轻纺一直到家电，最后把家访卖掉聚焦微波炉，我们想背水一战可能还有明天，95年我们以微薄的优势取得了中国市场第一，当时在我们周边一下就来了18家，这种是“光丛效应”。放到国际上去，我们现在今年目标300亿，去年是250亿左右，按照美的和海尔的模式，我们充其量也就是500多亿，100亿美元都不到，全世界跟我们同台较量的是多少呢？一、两千亿。各行各业我相信都同样，今后要走向世界，要活下来都面临这样的问题。中国的彩电为什么一蹶不振，板子全部被日韩企业控制，在中国建建厂挖挖窖。