今天在这种场合，我也感觉很激动，主持说了我一段话，也没那么回事，我只是一个普通人。在我们企业建设过程中，在格兰仕十几年工作中，我常常说我是一个“老爸”，企业不是我说出来的，当然曾经有很多媒体说是我租出来的，不是这回事，是所有员工努力的结果，我是代表企业来做。今天这个主题，叫西点的管理模式，跟格兰仕的关系或对中国企业的影响，谈一谈我不成熟的看法和经验教训，这些教训可能成为在座很多企业家，在今后成长中的“肥料”。

　　我感觉，西点的模式或西点军校，最重要的是，大家经常谈到的叫领导力，一个是大家追求的执行力。在座的企业家们，都希望我们自己的团队有强有力的执行力，执行力肯定需要的是什么呢？需要强有力的领导力。有强有力的领导力，必然有强有力的文化力来支撑，也就是说，一个企业必须要有强有力的灵魂，通过强有力的领导力和组织力，来完成各项的计划目标，追求我们自己存在的价值。格兰仕品牌大家都知道，是生产微波炉的，以后还会涉及到家电领域，希望能够在10-15年领域，能够达到国际性台电的跨国公司，目前也在积极推进，尤其是去年全球金融危机以后，掀起的全球金融海啸，对于格兰仕70%出口的导向型企业，冲击确实很大，我们也在不断的积极转型，在转型过程中，先简单介绍一下企业的基本概况，通过这些转型以后，也得到了一些经验教训，也成为了广东省，就是汪洋书记写的，把我们作为转型的典型来推广。去年11月份温家宝总理也到我们企业来，对我们进行了高度的肯定，最重要的是鞭策，也提出信心比黄金更重要。

　　信心是什么？我的理解为是一种信念的力量。也就是西点军校里一些核心的东西，一个搞企业的，在组织建设过程中都离不开精神力量，尤其是一个跨国公司，要去建设一个跨国公司我们面对的是什么呢？面对的都是五颜六色各种皮肤的人，整个企业在169个国家设立了自己的营销机构与销售公司，同时在日本、美国、韩国建立了自己的研究所，在98年开始，我们与252个跨国公司走在一起进行整合，我们是走世界工程的道路。整合的时候是怎么走过来呢？当时我跟我们的老梁总到欧洲去，当时我们微波炉的变压器都是从欧洲进口的，当时一个变压器多少钱呢？日本进口的变压器大概是24美元，欧洲是36美元，我们到欧洲去，他们都说成本降不下来，欧洲老是说到了他的喉咙口，我跟他说：“你拿过来我给你做，你给我10美元”，当时很多人都觉得开万，当时原材料算下来大概是12美元左右，当时老梁说：“君子无戏言”，当时看到老梁总定下这个决定，连我们都不可思议，当时在谈判桌上不好问，到了机场我们就问他，他说：“你们看他的生产线，一天开工多少时间，一周开工多少时间”，一天开6小时，一周开工4天。我们白干学的是技术，用这个方法来干，后来做到整机，美国做的一台800美元，我们500人民币干。过去大家都知道市场是打价格战打出来的，这只是外界片面的比较，还是做了大量的工作。

　　从这种做法，当时战略里说的集中一点，总成本领先再加长保，实际上就是聚焦成本跟我们说的偿还，用这一政策我们取得了领先。过去我们说的“一招鲜吃遍天”，实际上现在的企业面临很多的困惑，还有很多磨难。我举一个例子来说，可能是大家比较熟的企业，应该说科隆大家都知道，原来在顺德的科隆做空调是老大，这个企业到现在一蹶不振。原来的华宝，李刚换了，这个企业就跨了。爱德电饭锅，当时中央很多领导都去了，当时的老板陈兆德走了企业马上就跨了。