事实上，中国市场和中国经验的加磅以及向消费市场的转型非但没有让罗利的众多美国员工感到被边缘化，反而让他们兴奋，因为可以在公司未来有前景的业务上一展身手，做些与过去不同的事。“有时候我会在电梯里碰见杨元庆。他会主动向我询问手头在做什么工作，进展又如何。”主持设计出联想饱受好评的ThinkPad X300的联想负责品牌管理和设计的副总裁大卫·希尔(David Hill)告诉《环球企业家》，“在IBM时代，CEO不会跟我聊天，甚至不会知道我的存在。”

　　在杨元庆看来，Think品牌是联想的一个财富。但联想过去的Think产品做得太传统，似乎只适合企业客户，对交易型客户吸引力太低。“未来你会看到我们在Think产品上也有更大进取心。”杨元庆说。

　　Think产品贴近消费者的尝试正在显示其效果。为了研究用户使用键盘的行为，联想从公司内部挑选了数百位志愿者，为其安装击键跟踪软件，同时还调查了1000位用户的使用习惯。研究发现，平均每个人按Del键和Esc键超过700次，远高于其他功能键的使用频率。“人们在用这两个键的时候，会感觉是完成了一件大事，有一种痛快感。”希尔说。结果，联想在今年6月发布T400S笔记本电脑上，将这两个键都放大了1倍。市场反应非常积极。

　　魔鬼仍在更大的细节中。

　　为了在短期内扭转局面，除了对进一步控制费用，降低成本，在联想内部推动“说到做到、尽职尽责”的“联想之道”，“简化”成了杨元庆在梳理成熟市场业务时的一个核心原则。他让产品部门开始发挥更大的作用，以实现端到端的全程管理。现在，联想已不再向客户提供那么多的产品配置清单。这样，渠道这边也不会有太大的库存，测试部门可以缩短时间，销售人员则可以把精力由增加清单转向更多地去和客户讨论，摸清其需求。一旦摸清，则用最快速度来满足。

　　联想新财年第一季度财报亏损幅度远低于分析师预期，在很大程度上便是得益于此。而联想在中国市场的强劲增长(在第一季度高达15%)，以及向消费及新兴市场的扩张，正让联想“跑赢大市”：该季度联想的全球PC发货量较上年同期增长1.1%，全球市场份额达到纪录高点8.6%；而同期市场整体发货量则下降了3.3%。

　　但要把杨元庆的宿愿——联想中国的双模式成功经验——复制到全球，仍将是一场马拉松。对于海外高管最常问的两个问题，如果两个模式之间发生价格冲突和渠道冲突该如何处理，联想中国的高管们很容易给出解决方案：可以通过产品和渠道管理来避免价格冲突。提供给消费者和企业客户的产品系列如果完全不一样，也就无从比较价格。同时，卖给消费者的渠道，也一定不会出现卖给大客户的产品，反之亦然。至于渠道冲突，则需要联想把企业客户名单缩短，每家客户都有专门的渠道覆盖。这样就不会出现一家客户很多渠道来找它、或是没人来找它的情况。

　　麻烦之处在于，联想在中国掌握了有超过200家的庞大分销商系统，可以借助渠道的力量来实现对客户的深耕。但在美国，全国性的分销商只有7家，如何实现对客户的深耕就成了难题。像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是联想中国不具备的，要向其3000多电话销售人员讲清楚联想产品的特性，亦是一个挑战。