耐心VS速度

　　履新的杨元庆有充足的理由在美国罗利总部迅即发动一场暴风骤雨式的再造运动—对于种种问题，他已在董事长的位子上观察了足足4年。

　　但他也知道罗马并非一日建成，联想的新战略需要做好一系列复杂的平衡。平心而论，“双模式”在全球市场复制确非易事。联想的海外业务以企业大客户为主，是靠销售前端驱动；消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”，不仅涉及到要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的IT系统支撑。这些基础建设既费时间，又费金钱，是一个让人望而生畏的工程。

　　更重要的，杨元庆相信如果战略不是建立在内部充分沟通达成共识的基础上，有效执行也就无从谈起。

　　在阿梅里奥时代，联想在2006年底请来麦肯锡合伙人Cuong Do任首席战略官。而战略制定也就变成了Cuong Do和阿梅里奥两个人的事。据联想内部人士评价，Cuong Do甚为聪明，他能拿出一堆漂亮的图表来阐释战略，却很少关心执行细节；他热衷于通过并购和商务合作等手段让联想实现增长，在公司内部却很少听见他的声音。当阿梅里奥得知员工抱怨最多的是不清楚公司战略是什么时，他感到震惊。

　　杨元庆要恢复的是老联想的传统方法论：在做决策前内部充分讨论、一旦做出决策就绝不打折扣。这个共识首先得在联想新成立的执行委员会(LEC)中达成。

　　作为联想的最高管理机构，LEC是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”的一个精心设计：成员共8位，中国和西方背景的管理人士各占一半，这确保了东西方文化的平衡。运行机制则要充分体现民主集中制的原则：所有的重大事项都要在LEC的会议上讨论，所有的不同看法也要在LEC会议上统一。LEC的成员每隔一个月，要么是在北京，要么是在罗利聚首，开上两天的深度研讨会议，中间的一个月则会选择中美两国之外的一个市场。

　　“与IBM这样的大公司相比，我们可能会在细节上更深入。我们会花四五个小时来讨论细节。”罗瑞德说，“如果需要，我们也可能在第二天再讨论四五个小时。”

　　罗瑞德是联想年初管理层调整的一个关键棋子。在2006年加入联想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奥将其由一个普通员工提拔为管理者。此后在IBM销售、IT系统管理、电子商务和咨询等各个领域均承担过管理角色，能力颇为综合。在阿梅里奥去职后，董事会将罗瑞德提拔为总裁兼COO，与杨元庆搭档。

　　“我对此受宠若惊。联想是一个有趣的公司，它有非常大的规模，但又有初创公司的精神，我乐于参加到将其打造成为一家真正的国际化公司的进程中。”罗瑞德说，“无论是杨元庆和阿梅里奥，还是刘军和陈绍鹏，我都相处得非常愉快。我对阿梅里奥的离开当然非常失望，但我也认为这给团队其它成员一个巨大的机会，将联想推向新台阶。”

　　在联想内部人士看来，记忆力惊人、领悟能力强、沟通界面好的罗瑞德和杨元庆形成了很好的互补：杨长于战略思考，罗则乐于抓运营细节。这样的配合在平时的高层讨论中尤其有益—杨通常会就关键问题直击要害，掘地三尺；罗则会迅速领悟杨的意图并将其进一步阐释细化，以营造好的讨论氛围。