但比过往更为明确的是，联想在中国市场的成功经验正在前所未有的重要。杨元庆相信，一个成功的并购更不可能建立在双方均势基础上的。“联邦制可能适用于国家，但可能不适用于公司。”他说，“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。”

　　正因此，尽管短期的业绩压力迫人，相较大多临危受命的CEO狂拧毛巾的范式动作，杨元庆愿意把更多的精力放在能够攻守兼备的长期竞争力锻造上：确定联想战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式：把联想在中国的“双模式”—面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务—成功实践复制到全球市场，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。

　　“短期重归盈利对联想很重要，但我们要确信，我们的文化转型和业务模式转型，能让我们实现可持续的增长。这样即便市场有调整，我们也不会是随波浪起伏的轻舟。”联想总裁兼首席运营官罗瑞德(Rory Read)告诉《环球企业家》。

　　毫无疑问，相较刚出海时对西方管理文化的被动适应，杨元庆现在进行的实验更具案例意义，其可能成功的前景也更为鼓舞人心：用中国管理基因去改造和驱动一家在160多个国家和地区拥有业务、规模逾150亿美元的全球化运营企业。在复杂程度上，这并不亚于当年郭士纳对IBM的经典再造。

　　“我对目前的进程是满意的。”杨元庆说，“现在的联想绝对不是一个老联想那样纯中国文化的公司，但你也绝对能找到老联想的基因。”

　　症结

　　如果把联想当下的困境简单归咎为PC市场的滑坡以及通常意义上的东西方管理文化冲突，则大为低估了联想在建立“根文化和根业务模式”上的难度。

　　事实上，联想从IBM继承的PC业务部门，不仅颇具规模，更有着强大的惯性运转基因。它与联想中国的差别不仅在于具体的业务模式和流程上，更在基础的商业理念上。

　　“慢”是客户的一个抱怨焦点，因为订单供应不上的情况经常出现。客户的一个订单可能涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门、采购部门和质量部门，以确定采购和生产周期，最终给客户答复交货时间。让来自中国的联想高管奇怪的是，整个过程耗时甚长且没有确定的“截止点”。更让中国高管沮丧的是，按照过去的意识形态，谁都没必要为此承担责任—从销售到产品和供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，而他们的负责人，亦是平行的架构，没有一个人在从头到尾的进行统筹规划。而在联想中国，非常明确的是不管产品经理的职位有多低，他都会像项目经理一样，统筹从前端到后端的工作，其它部门也都会把信息给他。

　　而由于原IBM PC业务主要面向大企业客户，需要提供定制化生产，允许客户提出众多需求也成了应有之义。这就造成了恶性循环。销售人员担心万一客户的需求没有在自己提供的产品型号中，就会提前去申请型号并花很长时间去测试，测试完则放在一边。这样，他给客户的产品配置清单就越来越长—据说有2万之巨。而联想最近的内部分析得出的结论是，在2万个清单中，如果要满足客户90%的需求，可能只需要90个型号；即便满足99%的客户需求，也只需要720个型号。这就意味着很大部分型号根本没有客户订，过长的清单也让客户无所适从，压力则反作用于厂商。