对习惯了热闹生活的中国人来说，“橡树之城”罗利应该不会是他们的宜居之所。尽管这座有近40万人口的城市是美国北卡罗来纳州的首府，相距纽约和华盛顿也只需飞一个多小时，却和你所能见到的绝大多数美国城市别无二致：分散化、沉闷以及中餐的乏善可陈。

　　但就在该城一个叫Morrisville的小镇的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中国人和他们的美国同事在三年前从临近的IBM园区搬至此，一场绝非沉闷的大胆实验随之展开：他们已继承了个人电脑业的一个传奇品牌ThinkPad，但更想在已非常拥堵且迅速日用商品化的个人电脑业打造一个新的“中国制造”的全球品牌：联想。为了表证自己的决心，联想集团掌门人杨元庆甚至举家搬迁至罗利，来自IBM和Dell的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国的主流公司还是头一遭。

　　这场实验吸引了全世界的目光，其开拓效应已广为人知。在联想之后，越来越多的中国企业开始登上国际并购舞台。而联想在这场实验中所承载的期望是如此之大，以至于失败的风险不论对它自身还是对中国商界来说都过于高昂—如果身为中国管理基础最为夯实者联想都不能经受住国际化运营的考验，后来者又该如何？

　　不可避免，当联想在今年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念：更依赖中国市场是不是意味着在欧美市场的收缩？更强调中国经验是否意味着对国际化DNA追求的急刹车？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那样的覆辙？

　　不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。

　　但杨似乎要比并购以来任何时候都要更自信。“刚并购时，是一种不确定的压力。那时会担心员工和客户会不会流失，品牌的风险，利润会不会大幅下降，现金流会不会断裂……”杨元庆最近在美国罗利总部告诉《环球企业家》，“现在则是一种确定的压力，我们知道自己的问题在哪里，也清楚应该开什么药方。”

　　他已跨越了属于他自己的卢比孔河。或许，联想比TCL和明基等企业更容易做出壮士断腕的决定：无论是市场份额还是品牌影响，联想在迅速增长的中国市场仍处在强势领先地位。但杨元庆明确对本刊表示，联想的国际化道路只可前进。联想仍在追求“彻头彻尾”的国际化：不只是把产品更多的卖向海外市场，更要接受国际化的资本、治理结构和管理团队的检验。联想的海外业务和中国业务一样，是联想的核心业务，需要保护。