在Cuong Do随阿梅里奥去职后，当杨元庆感觉到需要有一个人帮他从头到尾把战略讨论推向深入时，他在今年3月让拥有品牌建设和人力资源管理经验的副总裁乔健来主管战略和规划，直接向其汇报。这被证明是一个好主意：作为杨元庆的长期助手，乔健能理解杨的准确意图，也能在各个部门间有较好的沟通和协调。“他既想过去的承诺兑现，把战略厘清，也想讨论有助于公司长期发展的一些务虚话题。”乔健告诉《环球企业家》。

　　乔健惊讶于喜欢快速决策的杨元庆管理风格的转变。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的清楚战略框架。但在任命当天在纽约以及第二天在罗利的两次战略研讨会上，他并没有说这已是板上钉钉，而是愿意去充分听取大家的意见，花大量时间来和国际团队沟通。等到3月中内部统一最终战略版本时，和杨元庆的最初方案并无二致。

　　在IBM工作多年的罗瑞德则惊讶于，从2月2日上任的仅45天内，杨元庆就在公司内部推动形成了统一的战略方案。并不仅仅是画出图表，而是在联想这样大规模的公司内进行细致的内部沟通。“这是一个非常快的速度。杨是一个好的扑克牌选手，愿意冒风险。其他人可能会让自己慢慢适应CEO的角色，去理解业务，他则愿意把经济下滑当作一个变革机会。这几乎在他上任第一天就发生了。这非常不同寻常。”罗瑞德说。

　　这种沟通并不仅是单向度的灌输，自下而上的反馈也非常重要。杨元庆出现在公司各种规模的会议上，并不知疲倦地飞往全球各地市场向员工和客户沟通联想的新战略方向。联想的内网专门建立了一个“向元庆提问”的栏目收集底层员工的意见，并及时给出反馈。

　　“无论是在内部，还是在市场以及合作伙伴中，一个公司的CEO调整不可避免会引起混乱。元庆用非常简单易于理解的方式在公司内外沟通我们的新战略方向。我们在非常短的时间内几乎是无缝地避免了混乱的发生。”联想负责沟通的副总裁瑞德·沃克尔(Reid Walker)告诉《环球企业家》。

　　但不要以为杨元庆在追求一味的妥协，他在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。在他看来，联想的新战略方向和要把业务模式梳理清楚的决心，是不能妥协的。他不会说中国的“双模式”实践是放之四海而皆准的，但如果不基于此来考虑战略问题，则是不被接受的—是谓“该坚持的坚持，该妥协的妥协”。

　　与前任用很多表来解释战略不同，杨元庆最终形成的战略只有一张表。“每次开会，那张表都放在第一页拿出来。后来做到开会不用看里面的字，大家看颜色就知道代表什么。”

　　信心所在

　　今年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko VanDuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O'sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。