台湾高科技产业在上世纪90年代制造的“台积电”神话，让中国大陆产、学、研各界对其母体——台湾工业技术研究院(简称工研院)，生出无数想象，顶礼膜拜之情延续至今。

　　1973-2009年，工研院走过的36年，完整经历了两次全球性的石油危机、一次亚洲金融危机，以及最近的全球金融风暴。所幸的是，在这漫长的36年中，工研院的成长见证了台湾经济从一个以农业、手工业为主的经济体，向一个深刻影响和推动全球科技链条的“科技岛”的转变。

　　这在个蝶变过程中，工研院不仅诞生了台积电、联合电子等一堆台湾早期高科技知名企业，与此同时，它还对台湾经济的发动机——台湾中小科技企业的成长，起到了最为关键的“导航”作用。

　　工研院模式，对于渴望建构中国自主创新体系的大陆产业界、学界的典范意义是什么？金融风暴中，作为高科技哨兵的台湾工研院，能否像逃离前几次全球危机那样，成功抽逃？两岸合作最为关键的CEFA(两岸经济合作架构)呼之欲出之际，工研院在想什么？

　　2009年11月6日，借着由台湾《远见》杂志社主办之“第七届全球华人领袖高峰会”的间隙，自2003年接任工研院院长之职至今的李钟熙博士接受了本报近两小时独家专访，他对科技产业如何既“华人的”、又“世界的”的理解，对非盈利研发机构如何务实地深入产业，又必须抽离现实的辩证理解，令人印象深刻。

　　“我是工研院NO.1的Sales”

　　《21世纪》：世界各地，包括中国大陆都对台湾地区的“工研院模式”充满了好奇心和学习动力，那么什么是真正的工研院模式？它与美国、欧洲等地的研究机构有何不同？

　　李钟熙：工研院的规划和战略，每个阶段都是不一样的，很难说清楚什么是工研院模式，如果拿过去讲，台湾地区过去很多的中小企业与工研院关系密切，这是工研院模式特点。

　　很难把我们的模式直接与美国、欧洲的研究机构比较，无论哪种模式，关键是他们能不能够经得起市场的考验，市场的考验才能证明什么是最好的模式，照别人的模式做不一定有用。

　　《21世纪》：工研院每年都会公布自己的财报，2008年你们收入的50%来自官方部门的专项经费，另外50%则来自于向民间和产业界输出服务，请简要介绍一下工研院的运作？

　　李钟熙：你其实是在问怎么经营工研院吧？我们是把官方、产业界，甚至于跨国企业都当作客户。我们的收入，不管是做研究也好，技术转移也好，这些收入都是建立在某一些项目上；此外我们还要控制成本，收入与成本间的差距就是我们的盈余，这一点，我们和普通公司一样。