在大陆，虽然1949年之后的30年内，企业形态几近消失，但1978年之后，不死的企业家精神开始复苏。“野火烧不尽，春风吹又生”，经过30年发展，今天的中国企业家群体里，终于有了柳传志、南存辉等响亮的名字。

　　刘晓光刚刚从达沃斯夏季高峰会上回来。他用了“震撼”这样的词汇来说明自己的心情。当中国人还在沾沾自喜于“加工大国”、“外汇储备”、“低端产业链”等过气的经济发展方式的时候，刘晓光发现，欧洲人和美国人已经开始走上绿色产业之路。全球经济已然步入一个新的标准时代，已经可以听到第四次产业革命的大潮声，而中国人却还在陈旧的标准里刚刚抬起脚步。这种差别太大了，大到刘晓光这样的企业家难过，无地自容。

　　这似乎是刘晓光最近建构起来的企业方法论。我们一直在赚辛苦钱，我们没有核心技术，我们靠污染换取的企业进步，马上就要遇到发展的瓶颈。许多年前，欧洲人和美国人早就解决了企业发展的制度命题，几百年之间，他们一直在一种确定性的市场里打拼，而中国的企业家们，却还在制度的面前四顾彷徨。

　　站在这样的视野上，刘晓光似乎不太看好这个时代的企业建设。他甚至认为柳传志和联想的成功，仅仅是中国企业史上硕果仅存的一次“小概率事件”。他不认为柳传志是可以复制的企业家，更不认为联想具有可以复制的经验。就在联想转型越来越成功的同时，整个国家的企业建设却是一种醒目的“国进民退”。

　　刘晓光看到了这一点，所以他几乎不认为自己掌管的企业能在制度设计上有所进步。一切都举步不前，他的企业信心是一种迟疑的小信。国家的整体经济在扩张，可是却不愿意转型，全球化态势越来越明显，可是中国企业似乎又在走回头路。巨大的经济体和迟疑的企业步伐让刘晓光言辞谨慎，他说经济必然要朝前走，可是他真的不知道自己能走到哪里去。

　　我们是国有企业的野孩子

　　苏小和：想请你描述一下首创集团大致的业务格局。

　　刘晓光：我们的主业格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水(污水处理)、高速公路、地铁这些建设，30%是做地产的，还有20%是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。

　　我们做了这样一个足球队的矩阵，5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流。3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007-2008年这一年，我们这两项有22亿利润。