被肯德基母公司百胜餐饮二度增持后，小肥羊再次引起了市场的极大兴趣。

　　就在上个月，小肥羊发布公告称，百胜集团拟以每股4港元的价格从小肥羊股东手中收购约7.3%的股份，若交易成功，百胜将拥有小肥羊共27.3%的股份。这已是今年3月百胜入股小肥羊后的第二笔投资。

　　尽管外界猜测纷纷，但在小肥羊总裁卢文兵看来，这至少说明“百胜看好我们的商业模式，也看好小肥羊的市场前景”。眼下，小肥羊已发展了近400家连锁餐厅，年收入超过60亿元，在国内餐饮业中规模仅次于两大洋快餐。卢文兵甚至断言，在中餐企业中，小肥羊是“最容易做大做强的企业”，因为公司已经拥有了相对完整的标准化体系。

　　与此呼应的是，小肥羊位于深圳的中央厨房几天前正式投入使用。在中央厨房内，各种食材将通过自动化的流水线加工完成，并被统一配送至周边的一百来家餐厅。这是继肉业、调味品、物流基地后，公司在国内建造的第一家中央厨房，也意味着小肥羊正进一步向洋快餐所具备的最大程度的标准化看齐。

　　事实上，当创始人张钢于1999年在包头开设第一家小肥羊时，人们很难想象这家普普通通的餐厅会成为“中华火锅第一股”。短短10年间，小肥羊从一家粗放管理的企业逐渐成长为规范的上市公司，顺利完成了快公司的转型，而总裁卢文兵，正是这场“标准化”运动的幕后推手。

　　5年前，从蒙牛离职的卢文兵以“上市专家”的角色加盟小肥羊，那时他的明确目标便是推动公司IPO。然而，当小肥羊严重的管理混乱暴露在他面前时，他便清楚地知道自己需要担当更多职责。

　　“当时的小肥羊只是一家个体户加个体户的餐厅组合，这样的企业要做成百年老店相当艰难。公司必须建立一套强大的管理体系。”他说道。

　　上市的第一道门槛便是财务规范。变革的过程充满了艰辛，卢文兵毫不讳言这种成长的痛苦。首先，他必须对员工进行愿景教育，不断灌输变革的理念，接下来，他亲自带领财务人员制定出小肥羊特有的财务模板，规定所有的记账方式必须按此执行。强力推行了半年左右，小肥羊的财务终于“只有一个声音，那就是总部”。

　　此外，在改制小肥羊的过程中，卢文兵亦懂得巧妙地“借力”。在公司上市前，他便从肯德基、麦当劳招揽了不少职业经理人，为了加快国际化进程，公司又在2006年引入了3i，普凯两家私募基金共计2500万美元的投资。