战略

　　然而，无论是管理，还是效率，抑或是时尚元素，这些都还不是方洪波最有力的杀手锏。他还有另一个秘密武器，那就是战略远见。或者可以这样说，正是战略眼光使方洪波成为一个真正意义上的新生代企业家。

　　他曾指出，判断一个人能否成功，首要的一点是看他有没有企图心，有企图就要有远见。胡雪岩也讲过：你心里装着一个县，你就可以做一个县的生意；心里装着一个省，就可以做一个省的生意；你心里装着全国，就可以做全国的生意。

　　一次在南京大学的演讲上，方洪波说，“中国企业为什么容易失败？无论原因有多少条，我个人认为最基本最简单的原因就是管理的失败。其中最根本的是战略管理。战略管理是追求可持续发展的能力，没有战略管理的能力，就没有未来的企业。”

　　他认为战略管理的能力表现在这样几个方面：首先是战略思考的远见；其次是战略思考的框架；另外，就是战略规划的坚持。

　　翻开美的的成长史，我们会惊讶于其发展神速，尤其是上个世纪90年代以来的变化，更是让人瞠目结舌。1992年，美的营业额3亿元；2002年，160亿；2008年，900亿……

　　而这与何享健和方洪波两代掌门人的战略管理是分不开的。

　　战略管理大师迈克尔。波特指出，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，即为你准备达到的目标设定界限。一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图；战略就是为企业制图；战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。

　　不可否认的是，在企业战略规划方面，美的做得非常成功。某种程度上看，专业化战略正是美的起飞乃至高速成长的一大法宝。而用方洪波的话来说就是，美的对要做什么很清楚，即家电制造业以及相关家电产业的完善，从做空调整机生产延伸到压缩机领域，从微波炉延伸到磁控管，相关产品很多，但没有偏离过家电这一主线。

　　进入到21世纪以来，家电行业的竞争形势日益严峻，而别的行业新的市场机会不断涌现，美的的资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策，进入压缩机、机械等多个相关行业，实现相关多元化发展，以扩大公司的发展版图。

　　通过美的近几年来的发展动作，美的这样一个发展格局已初步形成：产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化，而方洪波和他的团队也正在为把美的打造成为市场全球化、营销本土化、管理国际化的世界级企业而不懈地努力着。

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　　“何方配”&“柳杨配”

　　方洪波已是家电业的“打工皇帝”，是许多人顶礼膜拜的偶像，然而方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何享健选贤任能的宽广胸怀。

　　何享健与方洪波的组合，可称中国老板与职业经理人 “龙虎配”的样板，在中国企业界，像“何方配”这样的老将少帅组合，还有联想的柳传志与杨元庆。

　　在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。这一年，同样有一位来自安徽的年轻人在吸引着众人的眼球，他就是时任美的集团空调事业部总经理的方洪波。

　　方洪波和杨元庆作为中国企业少帅的代表人物，有着颇多共同之处。他们不是企业的创始人，但是在职业生涯早期加盟企业，深深习得老帅的成功精髓，同时又在某些领域立下汗马功劳。因此身上带有浓厚创业者色彩，这与老帅们在精神上达到了一种契合与共鸣。