2003年，在接受某杂志采访的时候他说，“营销的背后是管理”，“管理是竞争力最根本的来源”。

　　1997年，上任国内营销公司总经理伊始的方洪波提出营销要“从个人销售向体系营销转变”，强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。2001年8月，方洪波当上事业部总经理之后就开始抓管理工作，强调管理出效益，结果成效非常突出，美的空调的利润大大增加，存货大为减少。

　　后来，一些专家对此给予了高度评价，正是方洪波这个营销理念改变了美的陈旧的营销格局。以前，因为营销资源为个人所控制，所以如果要换一个经理，却不能让这个经理知道，只能秘密派一个人去当经理，然后慢慢地替换掉原任经理。基于此，方洪波在转变美的的个人销售体系上做了大量的工作。

　　在自己的博客上，方洪波写了这样一段话：

　　我所追求的四种管理境界：

　　第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；

　　第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；

　　第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；

　　第四是“无我”——个人从有所图到无所图。

　　这是他博客上唯一一篇博文，也许能达到如此的过程，对他来讲就是一生的体验。

　　从“全我”到“无我”是一个漫长的过程，其间伴随着制度体系的建立。万科集团董事长王石曾说，“我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点就是制度。”正是因为万科建立了一个现代企业制度，王石可以离开公司两个月公司还照常运转。方洪波表示，他很崇拜和欣赏王石，王石把生活和工作合一了，这也正是他所向往的境界。

　　著名管理大师詹姆斯。柯林斯也指出，伟大的公司要造钟，而不是造时。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

　　在美的，方洪波就是这样一个造钟的人。他主张“知行结合，知行合一”的管理理念，并推行六西格玛的管理模式。六西格玛作为一种循环管理模式，是提升企业竞争优势的最有效度量。这种管理模式以数据和事实为依据，以顾客需求为导向，以流程管理为重心，以主动预防为根本，以追求完美质量为目标，使企业获取显著的成本优势和差异化优势。

　　对于“无我”，有两种解读。一种是就企业制度而言的无我，另一种就团队精神而言的无我。在企业制度面前，方洪波追求无我镜界，在企业和团队面前，方洪波同样学会了“隐身”。“方洪波是一个非常聪明的职业经理人，他非常能摆正自己的位置，能够很好地处理自己与企业的关系，他也是中国家电业较为罕见的一位没有受过争议的经理人。他做事高调，但为人低调，任何时候都把自己隐藏在美的的光辉之下。”财经评论家洪仕斌在接受记者采访时表示。

　　尽管方洪波在美的已是战功赫赫，但他从未居功自傲，一直以来都行走于谨慎做人和大胆做事之间，他内敛、忠诚、能干。可以想象到的是，即使有一天方洪波离开了美的，他的精神理念也将永久地深植于那片土壤之上。

　　效率

　　由于金融危机的继续蔓延，中国家电行业不可避免地受到影响，在2008年出现了整体下滑趋势。2009年初，方洪波在接受媒体采访时表示，“2009年1～6月空调业形势估计比2008年还差”。