上述是曾鸣在对比亚迪的研究中总结所说。这位知名的战略学者将比亚迪的这种方法称做是中国特有的“成本创新”的典型代表：“比亚迪这种看似简单的分拆流程其实是非常系统化的……这代表着与传统不同的研发思路……用研发的方式来降低成本”。

　　另一个具体的例子是，日本的电池产品都是在纯干燥室里生产的，而建造纯干燥室需要大量资金，王传福的方法是在电池生产中添加一种能够吸水的药剂，这样制造出来的产品直接把水给吸收掉，达到了干燥的目的。凭借着成本创新，比亚迪为自己赢得大量客户，成为电池制造商中的巨头，并且成功于2002年在香港上市。

　　2003年年初，比亚迪宣布收购西安秦川汽车，成为继吉利之后的第二家民营汽车制造商。不过王传福造车的决定只是为他带来一片反对声——当然，对于一家民营上市公司而言，大部分的反对只能来自于投资者，在公司内部，王传福创始人的身份必定会为他带来不容反驳的权威。据说一些香港的机构投资者在打给王传福的电话中吼叫着说：“王总，我们就是要抛你的股票。抛死为止。”他们或许以为王传福又是一个被自己的成功冲昏头脑的不切实际的商业冒险家。

　　不过王传福却有自己的想法：凭借比亚迪在电池制造和研发上的优势，造电动车。这种想法简单但却聪明。因为所有大的汽车制造商的优势正在于他们的历史积累，可是如果选择一个新的跑道，那些已经跑出去很远的领先者，将被迫重新站在同一条起跑线上。这样一来，“通用等的百年武功全都被废掉了”，王传福喜欢这样说。

　　当然，除了这个吸引人(包括巴菲特)的新概念之外，王传福手中还有一种利器，就是让他在电池制造上脱颖而出的成本创新。2007年，在接受一家杂志的采访时，王传福说：“很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万到40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大的、聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。”

　　在2008年的年末，比亚迪终于发布了它宣扬已久的新款车：F3DM双模电动车。比亚迪宣称F3DM有三大优势：技术优势、成本优势和市场优势。技术优势主要体现在比亚迪自主创新的铁电池上，“我们的电池在满充满放的情况下可实现循环充电4000次，相当于我们的电池寿命超过了车身的寿命”。成本优势则是比亚迪和大多数中国企业一贯的强项。可以纯电动和混合驱动的F3DM双模电动车，“是中国力量第一次在汽车领域扮演领跑者的角色”，在新闻发布会上，王传福这样声称。