现在，苏宁已经有一个400至500人的投资发展评估队伍，专门了解目标市场的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息，而在孙为民心中，这套苏宁多年积累的自身开发体系也远比“并购”更加务实经济。

　　孙为民一直认为，苏宁以信息化建设为代表的后台战略，能够改写江湖气颇重的零售行业低技术含量的定义。他甚至希望这种“修身齐家”的供应链管理，能够成为中国零售业的标准。

　　告别粗放管理

　　——9个月上线ERP

　　在张近东与孙为民的苏宁规划中，开发世界零售业最先进管理系统的目标从未动摇过，尽管苏宁的信息化道路并不是一帆风顺。

　　1998年，准备大展拳脚的苏宁推出了“空调节”活动，然而，令人意想不到的是，第一天，消费者投诉就铺天盖地。张近东经过调查发现，原来是由于销售启动以后，安装服务拖了后退，加上问题出来以后，售后方面又擅自改变了作业程序，造成了很多作业单消单不准确。张近东一怒之下，决定将安装预约推迟10天。这次惨痛的教训让苏宁几乎错过了那一年空调销售的黄金时期，但让决策者决心彻底挥别“粗放”的管理方式。

　　2000年，孙为民与武汉金力合作上线了SCM系统，成为当时国内第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。此后，苏宁又将目光投向国际信息巨头。从2005年7月到2006年4月，苏宁电器与IBM和IT公司SAP合作，在近350家店面实施了ERP系统。

　　按SAP当时的估算，在这么大的范围实施ERP至少需要两年时间，但是苏宁却只用了9个月时间。2007年6月17日，苏宁与IBM达成3亿元的战略合作计划——“蓝深计划”，IBM为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案和管理优化咨询，以帮助苏宁实现跻身世界500强的梦想。

　　信息化三方面管理突破

　　——后台实力强化核心竞争力

　　为了上线SAP/ERP系统，苏宁投入高达8000万元，不过，高额投入的另一面是直接效果。2005年之前，苏宁每年的员工增长数量都超过万人，而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人，管理人员数量开始下降。而“2006年核算，光是省下来的买发票钱就有1200万元”。

　　在孙为民看来，SAP/ERP系统的实施已经让苏宁实现三大管理突破：第一，投资、业务、财务、服务、人事高度一体化管理；第二，实现跨公司的管理，连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策的限制，人为造成连锁企业的独立注册、割裂运营，而SAP/ERP系统能够很快解决这一问题；第三，跨地区运营。随着连锁规模扩大，总部功能需要拆分并在不同地区运作，信息化平台让苏宁电器在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想成为可能。

　　至今，苏宁电器仍没有在行业内进行一次并购，但是，孙为民相信，苏宁已有足够的实力在“马拉松”中取得胜利。“我们宁愿开店的速度慢一点，也一定要在物流、仓储等后台设施到位的情况下再出手。因为门店数量固然重要，但是后台才是真正的核心竞争力。”