在金融危机之下，很多企业都调整业务模式、企业战略，东软有什么改变?

　　刘积仁：如果说有大的、概念上的调整，就是向服务转移，我们过去一直在加快服务业务的步伐。服务的收入会越来越高。比如，东软在医疗服务每年增长都在30%左右，我们卖一台医疗设备，可以收取一定比率的服务费。有点像卖电梯的，装了电梯，每年要交保养费。东软最开始就定位于大的社会基础行业，像社保、电力、电信、交通、金融等，它们的运行都需要东软提供服务支持。

　　敢于超越技术

　　“关注公司是否可持续发展的问题，完全超越了技术本身，没有长远的眼光，就不会有真正的安全，也不会有真正的技术价值的实现”。我们该如何理解这句话的深意?

　　刘积仁：当技术变为价值的时候，影响的因素已经远远超过了技术。比如，你的市场策略，整体战略的安排，时机的选择等等。

　　消费者对产品会越来越挑剔，他们挑剔是因为市场上同类产品越来越多，假如你要买一个手机，你可能会犹豫半天，搞不清楚哪个更好。在这种情况下，就需要有像iPhone这样的产品脱颖而出。这就是创新。而iPhone的成功并不完全靠技术，你会发现，有的手机跟iPhone很像，但却没人买。这其实已经“超越技术”了。

　　行与止的智慧

　　管理大师大前研一曾经评价，说你很擅长中国哲学，“当行则行，当止则止”，过去十多年里，东软有很多进入其他领域的机会，比如房地产，如何判断什么该做，什么不该做，你是怎么把握的?

　　刘积仁：东软有可能成为世界一流的IT解决方案与服务供应商，但我们没有信心可以成为中国一流的房地产商。一个企业，不能看到别人赚钱就想去做，如果连自己擅长的都没赚到钱，不擅长的事情能够赚钱的可能性更小。这个时代，已经不是可以随随便便赚钱的时代了，应该专注一点。

　　东软刚成立的时候，大家都在说，要做中国的微软，做中国的ORACLE，那时候做软件产品最赚钱，而东软却从产品转型去做服务，现在大家都认为服务是未来，但那时候很多人不理解。我们做国际外包业务比较早，当时的说法：外包是低级劳动，创新才是高级劳动，东软因为选择外包业务遇到很多压力，政府官员说你们应该做创新型企业，竞争对手说东软没什么技术，所以做外包。

　　其实，他们并不知道东软在做什么，我们做的第一个软件外包是技术出口，卖我博士论文的理论，这是东软的第一桶金，我记得当时卖了30万美元。基于这个理论，我们又开发了一系列软件产品。对外包服务我们很坚持，上个世纪90年代互联网很火，大家一哄而上，但我们却始终没动。曾经有个韩国的合作伙伴，本来是做医疗设备的，看到网络比较好，就把钱投进去了，结果死掉了。

　　在观察最近一些企业的商业行为中，您认为哪一件事情做得比较明智?

　　刘积仁：就说中国企业收购悍马这件事，不论是继续经营这个品牌，还是再卖掉，我觉得，这家企业首先要知道自己的定位是什么，需要冷静思考，未来自己要成为一种什么样的企业，然后再据此进行战略的部署。

　　附文：

　　刘积仁的并购原则