事实上，我们很幸运，投一个成功一个，第一个是做超级电子档案系统(SEAS)，投了几百万，赚回几千万;之后做房地产交易管理系统，做电信、电力等行业，都赚钱了。这使得我们对创新越来越有激情。如果因为创新产生的风险，而导致企业死亡，这说明企业还没有为创新而准备好。

　　创新不惧风险

　　企业都知道创新的重要性，对于刚刚“亡羊补牢”的企业来说，他们尚不具备这些能力，东软在创新能力和创新系统的构建上，都已非常成熟，你们的经验是什么?

　　刘积仁：首先要把握好市场的需求，也就是了解未来的市场，做出基本判断。我们不仅要有创新的理念，还要有一系列创新的策略，使得你的创新结果与别人有所不同。举个例子，我们的CT机成功打入美国市场，一台几百万元，这个意义，就相当于中国的汽车卖到美国一样。我们的做法是：先做一个泌尿科的软件，然后将这个软件捆绑到CT设备上，再卖给泌尿专科医院，从而打开了美国的市场。

　　CT的主要使用者是医院的放射科，很多公司都在做CT的创新，但是，开发泌尿科的影像辅助诊断软件，东软是第一家。我们通过这种创新，制造出市场的差异化，在细分市场里找到机会。另外，在未来的汽车辅助驾驶领域，东软现在有700人在做技术研发。我们可以做到什么?我们能用比别人更省钱、更快的速度，达到和别人同样的水平，或者比他们还要好。总结起来就是：了解市场需求，然后制定一个好的创新路线，核心的是有创造性的团队和人才。

　　不是每个创新都能获得成功，对于创新的风险和失败，你是怎么考虑的?

　　刘积仁：首先你要认为它值得创新;第二要有好的策略;第三，真有风险也就认了。任何创新都有风险，反过来讲，要是担心风险，就没有什么创新可言。这么多年走过来，我的感悟是，创新时要想得到大家一致赞成，不太可能，往往反对的人比赞成的还要多。

　　作为企业领导者，要有勇气支持创新，也就是说，你要想到可能的失败，而失败就证明你做错了—因为很多人反对过，你还坚持。我们做医疗设备的时候，很多人都反对，因为东软是做软件的，把软件与制造结合，创造一个卖软件的载体，他们不认为能做成。当时有个跨国公司的负责人到我们公司参观，我们给他介绍东软在做CT，他说了一句话，“我不觉得软件公司能做成这事，如果能成功，软件公司也去做汽车吧。”他的话很刺激人。但是，要做这些创新，就要承担相应的风险，要有勇气挑战它。事实证明我们最后成功了。

　　加快服务转移

　　去年东软的净利润率大概在18%左右，这个净利率在行业内属于什么水平?今年上半年的业绩如何?

　　刘积仁：从今年上半年看，我们肯定好于去年。18%的净利润在软件服务行业，应该是很不错的，印度企业大部分也都在百分之十几的水平。但与英特尔百分之二十几的水平，还有一定差距。

　　要把净利润率再提高的话，应该从哪些方面去突破?

　　刘积仁：首先要有更卓越的运行能力。东软的商业模式与其他企业有很大不同，我们还有医疗设备、网络安全等产品，这些产品的市场份额还不够大，未来肯定会发生变化;其次是内部的管理和创新;第三是扩大规模，如果规模再翻三到五倍的话，我们的利润率也会随着规模效应而变化。