要做通工作的话要谈话，一次两次可以，但总这样做不行。可能战略导向等各方面，他们还是比老板差不少，但是有很强烈的想脱离的愿望，如同孩子脱离父亲的管制，这是人性的一面，但要反映在管理中、经营中，风险极大。

　　但是用这种制度以后，有一件事情要影响他们会很从容，拿电话轻描淡写说一下，后面开会时候力量很强大，有人会说老板跟我说了这个事很重要，有人说这个事不行，都会有想法，大家一定把它讨论透了，如果他们觉得老板想法不对，就把讨论出来的结果跟老板说，他们自己在来回讨论的时候会强化董事长的引导作用。

　　平常我不管，但我觉得这个事很重要的时候，我不经意地打几个电话，非常快地打几个电话，这样把给一个人的压力，分散到几个人身上。

　　我跟董事局经常沟通有重大的变革传达董事局命令的时候，大家马上机灵起来了，因为这个董事局的命令不是给一个人的，而是给部长会议的，原来的管理体系，董事局的命令可能就给CEO的，CEO再执行时就拐弯了。

　　《21世纪》：那这种部长会议如何来保证不拐弯？

　　黄鸣：我们国家企业的这种效率比欧美企业，尤其比日本、台资企业低十几倍，甚至是几十倍，不是我们的人做事比人家慢十几倍。

　　有的时候中国人很厉害，关键是对战略的理解、对战略的坚决、一致性总走偏。

　　举一个例子，我们正式的船长对舵手下命令，左满舵；舵手怎么回复？满舵左。说满舵左，是怕命令传错或者不理解。我是一个舵手，你告诉我，左满舵，我这还在想什么事情，你说左满舵，我说左满舵，实际上我的手打右了，因为我没有听进去。

　　从传播心理学、阅读心理学，有的时候人的这种精神、注意力、理解力是很分散的，人是最不可靠的东西，对于上面的命令进行传承如果在一个人身上，完全靠这个人今天严谨、明天松垮，不可能让他永远规范、永远正规，但是一个团队做这个东西则永远是准备的。

　　如这是董事局今年的战略，咱们的管理团队商量一下，大家拿出几条意见来，认识、方案、决心、计划等，要是头头就很难说，很可能你说左满舵，他往右打就不动了。

　　为什么说“满舵左”能够表明你的态度呢，因为你对这个命令的复述，准确地用另外的语言表示理解，不然不会用倒叙的方法表达你听不明白的意思。有的时候我们布置任务，复述的时候不可能完全按照我的话，通过你的复述我就知道你掌握的情况。

　　《21世纪》：这种制度运行的情况如何？

　　黄鸣：实际上这种制度在1998年的时候已经开始运行，但后来因为这是叫部长会议，如果老板老去参加就成了老板办公，制度就自然消失了，去年重启这个制度是因为出现一次突然订货会的事。

　　当时大家怀疑战略中间出了一些问题，包括用人上不公平。主管出现一些管理上的震荡，还是在控制之内的，老板觉得人不行了就不用，但是老这样换也不行，公司是卖奔驰宝马的，下面的人要卖拖拉机；卖拖拉机也不要紧，老板说这样不行，或商量了不行，这些人就搞了一个政变——订货会。

　　搞突然袭击，给经销商定了7万台货，就是太阳能的低档货，配置很差，配件都没有强配。我们“强配”是我们的特色，经销商不能随便选择配件，必须由公司检测、公司指定单位打长钢印，经销商一看公司配的东西都贵，经销商自己买的都是便宜而质量差的。