像松下幸之助，当时有媒体采访他，有人问他为什么成功啊？核心竞争力在哪儿啊？他说：下雨打伞。
也许有的人听不懂，但是我听得懂，我不是那种太先知先觉的人，但是当客户投诉、返修率很高；当客户说有些东西没有满足，比如冬天不好用、下雨天不好用，那这时候你就要做出好用的来；有的嫌安装管道不规范或者冬天冻了，那你就得解决冬天防冻的问题；有的说一家三口不知道怎么控制或水不够用，那我就要开发智能化控制，我就开发容量大一点的。
《21世纪》：您在整个的创业过程中，最困难的时候是什么时候？
黄鸣：最困难的时候是自己的员工不能真正地理解，我们说的先好用后好卖，这是最基本的道理，永远是这样的。可是就这么点良心、道德、商业规律，多数人不认同。
为什么？到社会上看，别的先不管，大家都是先抢着卖好卖的，压力大啊、孤独啊，员工会说人家价格那么低、人家没有配件标准、安装标准等等。
《21世纪》：带来的后果是怎样的？
黄鸣：开始还劝他们，后来完全劝不了就许多流失掉了，我们曾经有几年的时间都是招收应届大学生，但是流失率非常高，基本上走得差不多了。
《21世纪》：现在皇明在做商学院，能真正解决这个问题么？
黄鸣：我已经在招大学生当中基本惨败，从2002年，越好的学生我觉得越麻烦，所以自己培养。
皇明现在成立三个学校。职工中专、商学院、太阳能工程技术学院，而且现在是从招生变为慈善，原来招生就等于交学费，然后就业。
现在皇明真正要走国际化，必须先抓教育。教育是自己的内部培训。皇明所做的东西往往是很多人都不理解的，而且是很苦很难的。
我一直梦想着有一支亮剑部队，但现在的大学生当中，即便是留下的这百分之十百分之二十，也组不成亮剑部队。为什么会出这种情况呢？缺乏两个归属感，一个是专业归属感。另外一个是团队归属感。他们会想到自己拿皇明的奖学金，是这个团队的人。
商界导读：创业16年，黄鸣做企业的方式，一直有着独特的个性标签：执著、独立。融资也是这样。不是在市场最热、估值最高的时候接受融资，而是在市场最冷的时候“爆冷门”。黄鸣能屹立16年，除了执著与独立，他还有那些独门绝招？
部长联席制度
《21世纪》：皇明有个很独特的决策机制部长联席制度，这是怎么一回事？
黄鸣：现在依靠部长会议，原来部长会议有一个固定的头，后来改成轮流当轮值主席，后来觉得主席也不行，这一段时间也可能发生独裁，后来就叫轮值CEO三人小组；后来觉得三人还不够，就成了三加一加一，加的第一个是前任轮值CEO，另外加的一个是下任的CEO，这是董事局领导下的最高经营决策机构，决策下面的执行叫CEO小组，CEO小组组长又是召集人，这些人负责执行。
《21世纪》：为什么会形成这样一个制度？
黄鸣：因为找CEO一般是找比较强势的有能力的，如果老板总是指导他、总把关他会很难受；如果老板不把关很可能他会偏斜，对一个人纠偏的时候有时候很难，他可以阳奉阴违，时间上拖拖，非得把思想做通了，行动上才会完全执行。
