但建立一个新的组织意味着要比改组结构更加困难。对于通用来说在新兴市场能够建立一个独特的合格的负有经验的领导阶层并不容易，许多新雇用的人员不得不来自于这些市场的内部。随着来自非美国本土员工数目的增加，通用面临一系列新的各种各样的问题影响公司如何雇用、发展。如今有一半的美国本土以外的高层的管理者接受通用著名的约翰·威尔许领导中心(Crotonvilleleadershipcenter)的教育训练。通用公司的竞争优势没有几个公司能与之相比，但尽管如此，当通用公司遇到上述问题时也需要将其所有的实力整合起来才能应付。

　　接下来我们做什么

　　执行新方向的进程通常从资源的配置开始。当美国电信业巨头Verizon公司的CEOSeidenberg在2004年宣布该公司将会做出巨大的投资——最初是20亿美元，用光纤电缆来取代过去的铜制的电话线进入美国家庭，《财富》杂志怀疑是否他能够做到，这是一种风险的尝试，但Seidenberg先生能够看到这种大的前景。技术的改变和电信产业的违规已经改变了Verizon公司的每一个环节。电话业务不再是声音的业务；电话公司、光缆公司、卫星电视的提供者每一个都开始提供广泛的电话、影院和网络服务的多重功能。另外，Verizon公司对市场独特的视角已经敏锐地感觉到“我们正在失去对我们客户的控制和影响，”Seidenberg回忆到。宽带光纤可以有那么多的吸引人的新的应用软件，以至于这种改变正在督促我们更快地前进。

　　对于Verizon公司来说，这仅仅是开始。20亿美元仅仅是最终投资扩建网络有线的一部分。毋庸置疑，这个趋势将会加速。Seidenberg先生时刻关注这种趋势的变化。他知道这种新的谋利方法充满风险，但没有作出改变的风险要比作出改变的风险更大。