对于我们来说意味着什么

　　现在，由于执行者对于整个行业的发展有更大的自信，他们能够专注于他们自己公司的战略。一家公司不需要改变它的定位当然似乎是合理的。然而一个领导者要更多地看到新的市场机会、投资优先权和难以下咽的风险。

　　在2001年JeffreyImmelt变成了通用公司的CEO，他公开发表他的就职目的就是提升通用的原始增长率每年从5%上涨到8%。这大约是美国GDP增长的2倍。对许多公司来说那是一个合理的目标，但对于通用来说是一个绝对的挑战。伴随着公司收入达到1300亿美元，它每年将不得不产生100亿美元的新的收入来保持这种增长的步伐。这样才不至于牺牲通用的利润、现金流或者资本回报率。那么这种增长来源于哪里？

　　Immelt先生和他的团队反复思考哪个市场可以增长得足够快。一条线索：新兴的市场经济国家，一般来说，这样的市场要比发达国家发展得快。特别是中国和印度都是大国，增长的潜力巨大。

　　当然，对任何新兴经济的增长，它的政府和市民都需要在基础服务上做出巨大的投资，包括可靠的能源、清洁的水资源和发达的运送网络。通用在这些方面可以提供相应的产品和服务。但其他的趋势可能也会给通用带来机遇。当更多的国家开始认可《京都议定书》(旨在限制发达国家温室气体排放量以抑制全球变暖的协议)，环境的调节问题开始变成很多国家更多考虑的因素。即使新兴国家被排除在这个议定书制约的范围之外，但有许多国家表明它们渴望为市民保持清洁的空气，改善对能源的依赖性，降低挥发性汽油和天然气价格。这也给通用在能源有效性的创新和低挥发性的技术提供了技术上的发展空间。通用甚至扮演了一个可以提供多项能源选择的角色，例如核能、风或者氢、煤、油和天然气。

　　这就是在2003年Immelt先生带给通用董事会新策略的源头。他预言在未来的几年里通用60%的增长率可能来源于新兴市场。那么在2004年底，新兴市场为通用的收入贡献了210亿美元——比2003年增长了37%。这有助于全面实现2005年的增长步伐，而且超过了Immelt先生8%的目标。

　　Immelt先生的商业才智表现在他看到了整体的经济趋势，思索新兴国家的发展需要，他把通用带上了一条把握先机的发展之路。

　　首先会发生什么

　　对于任何未来事件，要沿着一些步骤去走，先决条件是有远见的领导者要能够识别哪种变革是具有里程碑一样重要意义的事件。有一些因素是完全不受公司的控制的。控制他们的权利可能掌握在政府的手中，比如中国通过谈判加入WTO或者印度政府阻止外国的投资者进入它的零售市场业务。还有一些因素是在市场的控制之中：石油价格飙升，在这种情况下，时刻关注这些问题的执行者要认识到竞争者较大趋势上的动向，以及所做出的微妙的反应对其的潜在影响力并且在适当的程度上如何有所回应。

　　我们在扮演这种角色的时候需要做什么

　　对于GE来说成为新兴市场的综合商店，它不得不认识到在那些国家出售基础设施产品和服务不同于在美国出售可以利用的能源产品。一种情况是，一家政府做出的决策制定过程不同于一个公司法人的买主。政府代办处的人事经常是变动的，关键的人有规律地调动。每一合同可能需要很长的流程，这个过程充满了金融和政治的不确定性。在这种情况下的成功，通用通常需要一个不同的思维模式、一系列资格能力和不同于以前的组织。因此通用开始重新整合它的业务，围绕行情、销售、建造、安装、财务和服务基础设施产品。在2005年夏天通用将他的11个业务单位整合成6个，包括最新形成的通用的基础设施集团(GEnfrastructure)，该集团主要包括：水的化学处理；从商业安全到爆炸物及麻醉品检测的安全产品；监控用的传感器技术，保护及控制技术；工厂自动化等。