华为的这种制度打破了传统企业任人唯亲的弊端，不是领导人说了算，而是按全体公司员工共同的意见和决定来执行。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误。

　　为进一步减少战略决策失误，积极稳妥地带领华为快速向国际化大公司发展，2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT(经营管理团队)和四大委员会决策组织。华为新的决策组织与制度是任正非探索国际化企业发展道路上的重要支点。“只有加强个人权威的否定，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖于任何人的组织。”

　　组织机构：不稳定的矩阵

　　1998年，华为员工近8000人，但组织结构仍沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的生长点，结构性危机日益显著。1998年初，华为开始有选择、有步骤地进行事业部制试点。在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部。2005年，华为收购英国电信制造商马可尼失利。这表明，华为的企业规模正在成倍地扩大，领导层如果仍沿用原有的组织结构和管控模式，自然是行不通的，改革和放权势在必行。为此，华为通过人力资源管理委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。这标志着华为组织结构的重大转型—由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。

　　任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构，“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵机构的思想，如充分授权、加强监督等。否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进”。《华为基本法》认为：“公司组织的矩阵结构，应该是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。

　　不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础”。华为所在的电信产业处于急剧变化中，必须建立起一种既可保持相对稳定、又可迅速调整以适应变化的组织结构。华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。

　　2009年，在全球金融危机下，任正非疾呼“让一线直接呼唤炮火”，这不仅仅是应对危机、回到利润原点的权宜之计，更是组织流程变革的探索：任正非呼吁华为的组织和运作机制要从“推”到“拉”，从中央高度集权到“让听得见炮声的人来决策”。