任正非再次强调，“管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。

　　公司治理结构：打造内外部利益共同体

　　从广义上讲，公司治理结构不仅涉及所有者与企业的关系，还包括相关利益集团(管理者、员工、客户、供货商、所在社区等)之间的关系。任正非对处理这两种关系上都有着独到见解。华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。同时，在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。

　　为什么要实行员工持股呢？任正非清醒认识到，“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，??这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。

　　同时，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这种方式除了体现在公司内部，华为公司与员工之间通过内部股票，将利益捆绑在一起；还体现在公司外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结成利益共同体，即利益均沾。利益均沾的发展模式吸引了包括竞争对手在内的众多机构与华为展开合作。

　　将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力正是任正非处理此类问题的不二法宝。

　　在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。任正非所说的民主集中制是指，“让公司员工发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一、讨论，最后得出结论。公司要避免对最高领导权威的迷信，反对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能够得到‘无为而治’”。

　　关于这种民主集中制，任正非曾详细表述：“公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止了一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧”。