然而“斯巴达克方阵”成功的前提是方向正确，反之则意味着战士成片地牺牲，结果仍然是失败。

　　2005年联想吞并了比自己大四倍的IBM全球PC业务，在国际化征程中实现跨越。但正如此前明基收购西门子失败、宏基进军美国10年亏损10亿美元，出发点都是好的，结果未必是好的。

　　比如杨元庆的执行力在国际化进程中就多次撞墙：先是语言，在第一次去美国与IBM团队开会时，杨元庆讲的英语对方没能听懂，他很快请了家庭教师，改进了外语；联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴的‘重灾区’；作为一个从中国成长的企业，联想的企业文化是非常鲜明的，这是一种在中国混乱的特色市场竞争中的生存之道，非常适合中国市场，但在国际市场上打拼不一定适合；员工进联想后通常要“入模子”，那些空降的外籍CEO和高管们不可能入联想的模子，肯定不能适应。

　　5年国际化努力，联想向股东交了一份答卷：2008财年，除税前亏损9,000万美元。虽然金融风暴是重要外因，但高科技企业受金融危机的影响并不大，IBM、中国华为、台湾宏基都出现增长。

　　柳传志复出后，第一把火是裁员，去年底联想已经全球裁员2000多人，占员工总人数的11%，今年2月，联想国内全球事业部又裁员450人；第二把是走农村包围城市，在商务部的“电脑下乡”招标中拨得头筹，准备大举进军国内底端电脑消费市场。柳传志最忧心的是：联想在国际化的道路过程中忽视了对新兴市场和消费类市场的争取，市场份额持续下滑。

　　眼下柳传志正烧第三把火：到联想全球各分公司去看看，给大家鼓劲，因为危难当头，信心最重要。

　　柳门父子九死一生

　　非官方的柳传志创业史，可以从父亲柳书谷说起。柳老早年投身银行业，积累了丰厚的人脉和信誉资源。1984年,63岁的柳书谷从中国贸易促进委员会退休后，带着80万港元贷款来到香港，组建了中国新技术转让公司，要让大陆的专利转让进入国际市场。以后短短6年间，他为这家公司赚了5亿人民币。

　　1984年11月，时任中科院计算机技术研究所工程师的柳传志和十个同事一起，拿着所里20万元启动资金，在一间计算机所大院内一个小平房里办起了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”(1989年11月14日正式更名为“北京联想计算机集团公司”)。一开始，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、在中关村拉平板“板爷”，车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。后来想倒卖彩电，结果被人骗去14万元。