“参加工作以后，领导安排我的时候非常头疼，人力资源的负责人碰上也非常头疼，100多人的单位调走了我牛根生，领导头轻了一半，因为觉得我不好安排，不好使用。所以，现在我对不好使用的人，体会反而更深，我理解这些人不是想捣蛋、不是不想干，而是人家能干的事没有被挖掘。”

　　“我的技能不是最棒的，我们家电器坏了，我儿子去修，录音机我都不太懂。而且，我干什么事情也不能实实在在、辛辛苦苦的把汗水都流在一个地方。后来发现，我只要和人在一起，都能让别人跟我一起玩并慢慢听话，年轻的时候就是孩子头，后来有个领导说这小子做管理行。”

　　人力管理：有“里”有“面”

　　牛根生在具体的管理中有很多至理名言，其一是关于管理者的智慧和私心，他说，“带团队，包括人力资源团队，老板第一要有智慧，第二要无私心。只有智慧，90%用在自己身上没有前途；光有私心，没有智慧，也一样。但是两者若是都没有，还是赶紧离开比较好。”可是面对具体的管理者，他选择睁一只眼闭一只眼，不会明确谁应该离开，谁又没有前途。

　　牛根生的另外一个至理名言，是“财聚人散，财散人聚”。如果将企业管理中的物质和精神管理手段，看做一个硬币的两面，牛根生会将谁当作“里”谁当作“面”呢？

　　对牛根生自己来说，国营企业里是拿到奖金给大家分，早在伊利带领五人团队的时候，因为一辆桑塔纳只能坐四个人，不让谁坐谁都不会高兴，于是他将20万买桑塔纳的钱换作买了五辆天津大发，一人一辆；到办民营企业，他捐出了自己的股份。用他的话说是“所有的事情奉行财散人聚，大家都是为财来的，谁散财多，谁的人力资源就好。”

　　对于民营企业的企业文化，牛根生理解它是老板做人做事形成的风格、习惯。就蒙牛而言，牛根生说：“柳传志说‘做人的公司做不小，做事的公司做不大’，蒙牛主张先做人、后做事。对此，具体做法可能不一样，但是风格基本上可以借鉴，企业诞生之前和之后怎么做，整个方向性是一贯的，比如诚信做人、认真做事。当然，不同的阶段可能要有所侧重，要平均一下。”

　　“很多人说蒙牛成长速度如此快，跟企业文化有没有关系。我觉得文化涉及认识问题的深度。成立十年来，蒙牛对自己以及中国乳业的认识，如果没有文化底蕴做支持，我们是认识不到的。”从牛根生的回答中我们知道，他所指的这些认知，包括对宏观经济大势的理解、对于国际同行发展速度的认知、对于中国乳品市场的判断。