李茂年：从某种意义上说，竞争是好事。回想一下，如果没有90年代沃尔玛等国外零售业进驻中国，也不会有今天本土零售业的繁荣。其实，我们也一直在同行中树标杆、找差距，每个环节都会对比，这个过程对于我们提升整体实力有很大帮助。

　　我们当然会有应对目前复杂竞争局面的信心和措施。我想“别人不一定是狼，我们未必就是羊”。最近几年的事实证明，外资零售在济南还没有形成气候，而本土商场近几年反而取得了前所未有的进步。华联就是最好的例证。

　　虽然洋巨头在某些方面强于本土商业，但本土商业有提前占据好位置、熟悉当地消费习惯的优势。事实已经充分证明，只要本土商业能调整好定位，提升管理水平，活下来甚至实现大发展就没有问题。那些死去的企业，恰恰有先天不足的毛病。

　　济南之外的华联“蓝海”

　　《齐鲁周刊》：华联这些年能保持足够的竞争力，关键是创新。能介绍一下这方面的情况吗？

　　李茂年：因为超市和百货商场的管理流程完全不一样，要想把超市做好就必须采取现代化的、与国际接轨的管理模式。目前，我们正在和6家以上的咨询管理公司进行合作。合作是全方位的，将全面提升济南华联的竞争力。为此，我们的投入将在300万元以上。

　　看起来企业花了一些钱，但获得的效益将远远超过投入，这也是我们在金融危机大背景下缩减很多开支，却多花钱与咨询管理公司合作的主要原因。当初建设嘉华购物广场时，华联决定在地下一层开设一家大超市，此前我们没有任何超市经营经验。为此，我们聘请了深圳一家有外资背景的专业公司做“外脑”。华联超市由此“起家”，没有这一步棋，也就没有华联超市的今天。当初的投入，才使我们有了今天的回报。

　　《齐鲁周刊》：听说华联要寻找属于自己的“蓝海”，“蓝海”在哪里？华联下一步的目标是什么？

　　李茂年：其实，华联超市目前的模式就是我们的“蓝海”之一。今后，超市将被放在华联发展的第一位，第二位是百货，因为百货商场的投资大、回收期长，风险自然也很大。我们的超市不同于沃尔玛等大型超市，经营面积主要在5000至15000平方米左右。近年来，华联超市主要以这种模式为主，已探索出一条属于自己的路子。

　　华联的另一个“蓝海”是在济南以外。华联三年之内将基本完成在济南的布局，同时将向山东及山东以外符合开店要求的城市“进军”。在形式上，可能会寻找战略合作伙伴。