中国领导型企业，如华为、蒙牛，它们在经济繁荣时期获得非常巨大的成功。但是现在，在谷底期，它们必须要考虑如何持续发展的问题，原有的“不顾一切、高速增长”发展理念必须重塑。

　　佟景国认为，虽然华为已经是很有竞争力的国际化企业，但实际上，它还没有可以完全掌控自己命运的真正核心竞争力。与西门子、爱立信相比，华为仍旧处于通信设备产业链的低端，在软件的解决方案与爱立信、西门子还相差很远。华为若要保证市场地位，就必须向产业链高端推进，掌握核心技术。另外，华为的“狼性文化”适于高速成长，但未必适于未来的可持续发展。

　　蒙牛亦是如此，虽然一度超越伊利，成为液态奶的龙头老大，但蒙牛以前的高速发展完全是市场规模拉动型的，而不是产品质量和技术驱动型的。接连遭遇“三聚氰胺”事件和“特仑苏”危机，根源在于蒙牛在高成长阶段忽略了一系列管理问题，像质量管理、客户关系管理等。

　　挑战型企业：强化四种能力

　　在行业内，挑战型企业的市场地位，仅次于领导型企业。它们的处境往往是：前有领导型企业打压，后有新来者紧逼。而它们的核心目标在于：巩固好很容易失守的“阵地”，寻找增强竞争力的差异化途径，以及新的利润增长点。

　　惠普公司研究显示：经济谷底时期，行业排名改变的几率将翻倍。也就是说，挑战型企业在市场竞争中面临的机会和风险都是最高的。面对很多未知领域的不确定性，是上，还是下，这完全取决于挑战型公司所采取的策略。

　　在谷底期，挑战型企业可以选择主动进攻，也可以采取跟随策略，但它们必须要强化至少以下几种能力：首先是巩固既有市场地位，通过产品、服务等，把已有阵地夯实；其次要建立自己的创新系统，重点在创新人才、机制和文化上。没有哪一家企业在创新缺失的情况，能够从挑战者变为领导者；第三要逐步转变发展模式，为成为领跑型企业做好组织架构、流程、资源分布和文化等准备；最后，那些采取跟随策略的企业，还要建立快速、灵活的决策机制，从而获益。

　　在世界范围内，韩国的三星、LG和现代等企业，都是从挑战者变为领跑者的典型例子，它们非常擅长在经济低迷期捕捉机会，以快速、灵活的决策，打进新领域、新市场。根据这些企业的经验，它们会时刻搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息，当领先公司投放新产品时，它们快速评估竞争对手产品的优势和不足，然后开发更好的差异化产品。这套做法在经济谷底期极为奏效，成本更小，反应更快。