第一，未来10-20年，中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应，会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。
第二，比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近一万名工程师，未来要发展到三万名。在美国要招一万名工程师，负担有多重，那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人，西方人讲究享受生活，中国人是工作第一。
第三，我们有10万名的操作工，未来要发展到30万-40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。
《中国企业家》：另一个问题是，比亚迪是做代工出身。有人说做代工的企业左脑发达，右脑不发达，做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者，打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突？
王传福：也算不上冲突，就是销售模式上不一样，别的都一样。但归根结蒂，这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项，品牌需要时间的积累，要攒年头。现在，我们的思路是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。
《中国企业家》：你的这条路说起来简单，在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。但你的规模还有限，你的利润还不够高，不可能拿10亿元来做开发，你在工程师和设计上的投入成本会很大，怎么过得了投入这一关？
王传福：这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6，如果我把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于2亿元人民币。如果这些图纸我自己画，这2亿元人民币我可以养多少人。我们的汽车研发院有3000个工程师，都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车，成本连别人的1/4都不到。
《中国企业家》：机器是固定成本，人力是变动成本。在一些技术含量低、价格低的产品上，用变动成本代替固定成本很有效。但世界商业史证明，固定成本虽然一次性投资大，但时间拉得越长，成本摊得越薄。但是你靠人，一个是管理难度大，而且这个成本是不断上升的。你怎么解决？
王传福：这是企业不同阶段采用的策略问题。比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是最重要的。现在，公司大了，上市了，银行还拼命想给你钱，我们就不走原来的路了，我们也要提高这个产业的门槛。比如，一些低门槛、投资低的产品我们就不想让它产业化，不在客户那里去推。同时我们也在增加生产线上的自动化程度，但大部分设备还是靠我们自己的人来造的。
