对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断提供机会，为他们创造新的平台。十年中，比亚迪的产品事业部从不足十个迅速扩张到二十几个，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁，1999年大学毕业后进入比亚迪。王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺，任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。

　　如果有什么事是王传福创业十三年来觉得最难的，就是如何发挥人的主动性。“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。”王传福说。

　　比亚迪的工程师中有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪九十年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，而缺乏实际操作的经验。因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人没有发挥出价值，就选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下“神坛”，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起。这样技术队伍的氛围就融洽了很多。

　　“任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入高，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少也跟你干。”王传福说。

　　他是这样计算人工成本的。“比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图，2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人？”

　　王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致。这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭已经是不成文的规定。