除了上海的研发中心外，比亚迪还在深圳新建了一个中、高端车型的研发基地。数据显示，自涉足汽车业以来，比亚迪在技术研发方面的总投入已超过了15亿元人民币。

　　王传福花大价钱搞研发，志在赢得市场终端，如何把科研成果迅速市场化是他每天考虑最多的问题。

　　在比亚迪，一辆新车从设计之初就会有市场和销售人员参与进来，对初步设计的市场定位进行可行性评估，之后每个阶段也都会有评审，直到新产品成型，王传福还会和总工程师、销售负责人再次进行市场评估，最终决定这个新产品能否转化为市场化的商品。

　　事实上，在比亚迪推出F3并大获成功之前，还有一款已经开发了两年之久的产品，记者曾在比亚迪北京模具厂见到过这辆已成历史的车型外车身。后来之所以没有推出这款产品，是因为约70%的经销商都认为这款车生命力不强。

　　王传福想了整整一夜，最终决定忍痛割爱，因为他知道，外界对比亚迪造车本身已经有颇多质疑了，如果第一款车型推出失败，企业将为此付出更沉重的代价。

　　“商业化”在比亚迪工程师们搞研发的过程中始终是一个高悬的目标，也正因如此，比亚迪中央研究院的科技成果转化率也一直保持在95%以上。

　　事实上，被王传福称为“核武器”的铁电池技术最难能可贵的也不是它如何先进，而是它因无可比拟的成本优势，在电动汽车领域最具商业化的前景。成本创新

　　靠做手机电池起家的王传福曾摸索出一套“技术创新加完全自主”的发展模式，这套模式让比亚迪成为了中国第一、全球第二的充电电池制造商。

　　当时，日系电池厂家使用的是全自动化生产线，大部分工作都交给机器人来完成，这样的生产线建一条至少需要数千万元的投资，可王传福手里只有从表哥那里借来的250万元，他灵光一动，决定靠中国低成本的人力资源优势解决这个难题。

　　于是，他干脆凭借比亚迪自身的技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，在最后容易产生误差的环节则设计了很多简单实用的夹具来保证质量。

　　战略学专家曾鸣曾把比亚迪的这种方法称做是中国特有的“成本创新”的典型代表，他认为比亚迪最大的优势就是固定资产投入非常低，折旧成本相应也非常低。事实上，比亚迪的折旧成本可能只有3%到4%，而三洋等全自动生产线可能要达到30%至40%。

　　现在，王传福又把这个“成本创新”的模式复制到汽车板块来了。数据显示，在引进上百套世界领先的整车制造和检测设备基础上，比亚迪启用自主研发的汽车冲压设备360项，调试自主研发的汽车焊接设备825项，安装自主研发的汽车涂装设备656项，整合自主研发的汽车总装设备412项。