经理人就是需要为企业带来价值的，当价值不大或者说是负价值时，自然要淘汰重新选择。

　　2006年9月，李书福收回上海华普的经营管理权，上海华普的CEO徐刚重新回到吉利集团总部上班，任集团副总裁。原定五年的完全放手计划，三年就画上了句号。其实纵观李书福识人、用人史，徐刚是其最成功的一个。可以说，徐刚在完成了李书福寄予的期望后，又做了三年的额外工作，这三年又打造了一个华普汽车品牌。

　　在徐刚进入吉利之前，徐刚只是李书福的“老乡”，而非外界所传说的李书福的“好朋友”。李书福聘请徐刚的主要目的是希望具有政府背景的高级人才帮他打天下。徐到吉利后任集团公司副董事长、总裁，负责日常经营管理，是李的左膀右臂。在徐刚的运作下，吉利与各家银行都有合作，光大、兴业、招商、民生、交通等多家银行高达几十亿元人民币的授信额度让吉利基本上消除了资金的短缺。在徐刚的左右打点之下，吉利汽车的根据地台州市政府无论是在税收还是在土地优政策上，都给予了李书福极大的优惠。除此以外，徐刚是一个特别善于沟通和上下左右联络的人，凡是见过徐刚的人，都说徐刚的亲和力超群。正是这样一个有着超强亲和力的人，接下来为李书福引进了大量的职业经理人和技术专业人才，同时也代替李书福完成了吉利高管层面的新老交替。

　　2002年开始的吉利人事大变革，由徐刚主导，郑韶辉执行，吉利引进了至少1000名以上的中层人员。与大规模地引进人员相对应，有90%的员工离开吉利汽车公司，或是到吉利集团总部，或是去汽车公司的销售、研发等二级部门。在这其中，绝大多数都是跟着李书福一起打天下的老部下，再者就是李家“亲兵”。

　　一年之后，郑韶辉基本完成了自己的历史使命，而作为变革的牺牲品，也不可避免要离开吉利。而徐刚在更换了三分之二高层，按扁平化要求理顺了吉利的总部设置和职责分工，初步给吉利搭好了“架子”后，2004年被李书福派到了上海华普汽车，任上海华普汽车的CEO。

　　而和徐刚差不多同时引进的总经理柏杨，也是在不到一年的时间里很快被发现不能完成预期目标，李书福不得不请她走人。吉利高层事后说，“我也不隐瞒，柏杨是我的朋友，但是企业发展了，她已经带不动吉利的汽车产业向前走了。对我而言也一样，如果我带不动企业了，也要走人，或者去做能做的，这是民营企业的一个特点。”