制度层文化也是母公司文化输出重点之一，它内容包括了法人治理结构、行政管理制度、人力资源制度、品牌管理制度等。在品牌导向型的集团管理模式中，制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，在公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，都是母公司对子公司的应有权利。

　　物质层文化虽不是母文化输出的重点，但在产品、企业环境、企业标识等内容中，有的针对烟草行业是应该予以充分考虑的。这就是企业的VI体系是文化输出必然因素，因为烟草行业不像电信行业、银行系统早已进行行业VI统一，基本还在个吹个的号，个唱个的调，所以，统一公司的外在形象是相当必要的。

　　三、子文化的构建与相融

　　在母文化构建好之后，随着母文化向子公司的输出，子文化的构建成为必须。在母公司文化管理的确定模式基础上，针对子公司（工厂）的职能定位与现实情况对文化进行提炼，以充实和丰富子文化，完善和延展公司母文化。一般而言，母文化会对文化管理的原则加以界定，这决定了子文化建设的方向。如湖南中烟母子文化建设的原则是：“一元主导，整体协调，尊重个性，融合创新”，这给子文化建设留下了很大的空间。但总的来说，对于子文化的构建不能不考虑以下几个方面的内容。

　　1、要与母文化的无缝对接。要充分认同和接受公司母文化的输出内容，尤其是价值观、共同愿景等核心理念，不论那种方式的文化管理都是必要遵从的。如在湖南中烟常德卷烟厂的子文化构建中，公司母文化的核心理念、经营理念中与工厂定位相关的制造、质量、安全理念，以及母文化的行为规范，都是全部导入和吸纳的。

　　2、要传承工厂原有优秀文化基因。文化是要靠积淀的，所以传承尤为重要，在常烟子文化构建中原有芙蓉文化中已深入员工心灵，除原文化中与工厂现有职能定位的不符文化理念舍弃外，符合现有工厂定位和思想导向芙蓉文化理念都予以了保留。如成本观“合理成本，最大效益（价值）”；效率观“严明精准，效率至上”等都有机的融入子文化之中。

　　3、要有效的融入工厂管理。文化是要干预现实的，在针对企业现实的千丝万缕中体现出特色。文化通过融入管理发挥作用，现实中优秀的东西，通过文化来固化，现实中不足的，更要通过文化来强化，来倡导。在文化体系设计的过程中，我们注重了管理工具和手段的对应，如质量观对应的全面质量管理，ISO9000标准等，与此同时，行业和企业的特色不一样，现实的侧重各有千秋。在烟草企业长期在专卖体制的保护伞下，竞争、效率、感恩、等元素稀缺，激励手段失效，市场应变力不强等铁一样的现实，在企业文化新定位中得到了高度强化。如“素质×业绩＝价值”，“团队职业化、激励业绩化、通道多元化”等理念都针对现实的不足表明了鲜明的导向。

　　4、要持续的影响工厂未来发展。　文化是影响未来的，在引领企业未来的战略导向中寻求不同。企业战略的推行、战略目标的实现、必须要有优秀的企业文化来支撑和保证。企业文化是服务于企业战略的，需要在企业战略的指导下来构建和培育。不同的企业就有不同的战略，工厂也应有和公司战略一致的小战略，尤其要通过预测企业未来竞争环境和发展的需求进行目标定位，基于国家局烟草局对行业合并重组之后卷烟生产点的要求；基于与世界烟草巨头制造工厂的差距；将常烟的战略思考确定为“高端、高品质、高素质、高效率”。