二、母文化构建与输出

　　1、确定好母文化的定位。文化体系的架构要充分考虑现有母子公司管理职能进行设计才有针对性。烟草工业母公司功能基本定位为发展战略规划管理中心、人力资源管理中心、重大事项审批决策中心、财务管理监督中心、生产经营战略协调服务中心、信息集成管理中心；子公司的功能定位为两个中心，即生产经营中心、成本控制和利润中心。按照这一定位，承担“6个中心”任务的母公司，要确保国家授权管理的国有资产保值增值，必须切实加强监督、管理与控制，对投入子公司的国有资产真正行使出资人权利，把管人、管事、管资产的责任全面落到实处。承担生产经营中心和成本控制及利润中心任务的子公司，必须以提高盈利能力为主要目标，在依法坚持独立核算、自主经营、自负盈亏和独立享有民事权利的前提下，以其全部资产承担保值增值责任，确保母公司投资收益最大化。同时，各子公司要和作为承担“成本控制中心”任务的卷烟生产企业（分公司）一起，坚持以降低成本为第一目标，通过全面加强生产、技术、安全、质量等管理，确保消耗少、成本低、质量高，达到现代卷烟生产企业的目标。

　　母公司职能定位决定母子公司文化管理模式中核心的内容是母公司企业文化的输出，主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。烟草行业母子公司的组建方式不同，其文化设计内容上也要有所区分。

　　以中烟公司为主导与卷烟厂组成的母子公司，在设计的考虑上适合用全新的体系来统领文化，因为原中烟公司的职能定位是以领导和管理机构，并非企业或公司化运作，其文化也会打上深深的烙印，显然，新的职能定位，势必需要与职能定位相适应的文化来匹配。

　　以强势烟厂牵头与小烟厂组成的母子公司，在设计上可考虑在强势烟厂文化的基础上加以充实完善。因为原有的企业定位和母公司定位大体一致，尤其是通过兼并重组后的强势企业，其母子文化建设已打下了一定的基础。

　　2、明确母文化输出的重点。不管怎样，母文化的构建中与行业大文化的一致，与母公司战略的匹配，与管理的相融，与制度的对接是我们不得不考虑的重要因素。

　　核心理念层是母公司文化输出的是最为重要的。不仅要体现母公司发展战略，而且还要展示愿景，凝聚精神，统领思想。它要清晰的回答5大根本性问题，即通过核心价值观来回答“我们信奉什么”；通过公司愿景来回答“我们要成为什么”；通过公司使命来回答“我们为什么而存在”；　通过公司精神来回答“我们要传承和弘扬什么”；通过公司战略来回答“我们怎么做”。在此之下的经营理念层不外乎涉及品牌、管理、科技、制造、团队等方面，构成公司发展的关键支撑，用以指导生产、经营和管理等。

　　行为层文化也是母公司文化输出的重点之一。行为规范作为行为文化是企业经营风格、精神面貌、办事作风的动态体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范，　行为规范在于标准化的约束和习惯的养成。