向竞价排名转型

　　上市后的庆功宴上，李彦宏流泪了。“主要还是因为不容易。只有经过了那么多艰辛，才会有这种伤感,如果成功来得很容易、很轻松的话，当然不可能哭出来。”2000年,李彦宏与好友徐勇带着风险投资商半岛基金(Peninsula Capital)和信诚合伙公司(Integrity Partners)的120万美元投资,从硅谷回国创业(百度融资经过请参看《新财富》2005年1月号《百度，不被操纵的融资》)。那时，正是国内互联网狂热的烧钱期，很多互联网公司虽然不盈利，规模也非常小,却往往租最豪华的写字楼、出差要住五星级酒店、坐飞机的头等舱。“我在硅谷做了很多年，我理解的创业型公司条件是非常艰苦的，我当时判断美国的风险投资商在中国会吃大亏。”所以，李彦宏谨慎地花着他的120万美元。

　　最初,百度有8名员工，靠为各门户网站提供搜索技术挣钱。由于李彦宏拥有搜索领域核心技术—超链分析的专利,百度很快占领了中国互联网搜索80%左右的市场，国内几乎所有的主流门户网站都是它的客户,可是，百度仍然不能盈利。在风险投资商看来，公司才成立一年多，不赚钱是正常的，但李彦宏判断，沿着原来的路走下去,三、五年后百度还是不会赚钱。“我问销售人员,你今年把产品以200万元卖给这个门户网站，明年再跟它收400万，它干不干？销售人员说不干。我说好，那明年你还能找到多少这样的门户网站？找不到太多了。”李彦宏意识到，这样的商业模式是有问题的。

　　他想到了竞价排名：“2000年8月，我就很看好这个模式，当时想找一家公司来做竞价排名，我们提供背后的技术。”他谈了很多家公司,却没有一家听明白竞价排名是什么。2001年，网络泡沫破灭，收费成为各大门户网站的当务之急,搜索引擎服务是光赔不赚的鸡肋,门户网站因此想要寻求更便宜而非更好的搜索技术，百度原来的商业模式出现了危机。“我们需要大量的研发投入去做更优秀、更先进的技术，可是这些投入需要有回报来支撑,如果我们的客户关心的是怎么把价格压低的话,会产生一个恶性循环。所以，大约在2001年的夏天，我们决定改变这个商业模式。”李彦宏决定，百度自己来做竞价排名。

　　然而，这一改变不乏风险。百度一旦从后台转向前台,向终端网民提供服务，就意味着跟门户网站的搜索业务产生竞争，自己最大的客户会变成竞争对手。同时，作为一个后来者，百度的技术必须比市场上原有的搜索引擎提供者明显地好，才能吸引用户。

　　转型的阻力也来自投资者和公司高层。“但是我自己相信，我是对中国互联网市场、对搜索引擎市场最了解的人，我所要做的事情不是妥协，不是平衡，而是说服他们向前看,看这个公司沿着原来的商业模式走下去会是什么样子。”李彦宏最终凭信心征服了投资者，包括刚投资1000万美元的DFG(德丰杰)与IDG两家风险基金。

　　2001年9月,百度首次推出了面向终端网民的搜索服务，同时也推出了竞价排名服务。这种国外搜索引擎商普遍采用的盈利模式，刚推出时却反应平平，2002年,百度的收入仅1050万元,2003年,百度宣布盈利,2004年，其营收为1.109亿元，净利润为1200万元,每年的营收增幅达225%。低调的李彦宏公开曝光次数日益频密，因为他“觉得百度可以变成一个健康的上市公司”，因此开始筹划上市了。