令陈义红高兴的是，此前Phenix在中国上海拥有两家合资公司，双方已经合作13年了，以前这两家公司主要用于生产。陈义红认为13年来，他们已经相互结合得非常好了，那些老师傅们很成熟，又熟悉日本公司的运作，“过去这块资源他们没用好，我想把上海变成我们的打样中心，这块不用我现在的团队来完成，我们现在的团队跟他们的模式不一样，经营思想、流程也不同。”

　　陈义红还剥离了Phenix一些与动向无关的业务，裁减了一百多名员工。他计划等到2009年对Phenix研究得更清晰时，“再把日本团队放大一些”。与此同时，动向也会陆续派一些员工去日本学习，他们的身份是“研修生”，最主要的目的是学习。此外，陈计划在日本新宿建立动向集团日本设计中心，将原来十几个人的设计中心扩展到四、五十名。“日本设计总体比较含蓄，对目前中国动向的张扬风格正好形成补充。”秦大中说。

　　虽然这样一来，人员成本上会增加一些压力，但这将使陈义红距离“创造中国最优秀的品牌管理公司”又近一步。“整合有很多技巧，一定要用最好的最简单的方法，做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、最简单的方法，减法很重要。对于我来说，我的任务就是先把取舍定下来，后面的事可以交给他们。”

　　陈义红对整合前景十分乐观，他认为通过2-3年的磨合，动向在管理和整体资源上将比同业超前5-10年。

　　但他也意识到，整合存在的最大障碍是，“真正赚钱的是动向这个团队，Phenix工艺流程令人惊叹，但他不赚钱，当这两个团队在一块融合时，他们能相互理解并接受彼此吗？”

　　为了跳上新台阶，年近50的陈义红又一次率先开始转变。他甚至主动将过去六年积累的经验重新清零。“我们仍然在拼命抓设计师，认为请来一个设计师就能解决一切问题，这完全不对。”

　　进入Phenix后，他发现“在日本，设计师其实就只是一个工作环节，跟财务、工艺、材料等工作岗位一样。但是它最厉害的是什么呢？它的流程和每个位置对接相加起来都是大师级的”。陈义红看到，即使是一个扣子放在哪里，都会有精确的电脑工艺做出来，后面的环节严格去执行。“他在每一个细节，每一个看起来不重要的地方下了多少功夫，那才是一个工业大国里做出来的东西。”