Kappa中国重生

　　得益于过去10多年运作品牌的经验，动向在设立之初就确定了其管理品牌的“高投入、高产出、高风险”的商业模型，“关键是如何用最好的模型——需要不断调整，用最好的资源——你所能抓住的，打造品牌”，陈义红说

　　2002年，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。

　　陈义红负责国际品牌代理业务，在财务上独立核算。对于依靠自有品牌已经取得巨大成功的李宁来说，代理的前途并不被看好。但这或许正是渴望用另一条不同路径挑战并再次证明自己商业驾驭能力的陈义红内心所期待的。

　　其时，李宁仍然是国内体育用品市场的本土老大，但已经在国际一线品牌耐克、阿迪达斯的双重夹击面前，显得有些力不从心。从其他国家的经验来看，在体育用品行业，当经济发展到一定程度时，一定是国际一线品牌最终占据上风。为了抗衡这两大对手对李宁形成的挑战，李宁公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。

　　接手国际品牌代理业务后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一定要与李宁有差异化，二是Kappa要做成国际大牌，竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。“我要做的是最优秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次彻底的转型。”

　　为此，陈义红第一刀切下去的就是放弃李宁原有的代工体系，重新寻找国际上一流品牌的代工厂商。对这家新成立的独立核算的子公司来讲，代工体系的转换，不仅意味着一家家筛选、重新谈判，更重要的是成本将大幅提高。陈义红回忆说，仅在加工环节，每件衣服至少要贵20到30块钱，而在材料环节投入更高。他的团队开始抱怨说，“这个价格太贵了，根本就接受不了，这样我们风险太大了”。

　　陈的态度很坚决，甚至给他的团队形成了一种错觉，动向很多人开始说，陈总说成本并不重要，最重要的是质量。“的确那时候我想要做彻底的转型，我承担着极大的风险，但这些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方设法的做到，我能不能做到极致。”

　　但这些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失败。2003年，在经过精密的测算后，秦大中不得不预警说只有当销售额达到6000万元人民币时，动向才可能实现盈利。但这一年SARS危机爆发，市场整体转冷，动向销售大受打击，几乎入不敷出。为此，陈不得不向李宁公司申请了数千万用以应急。

　　这笔钱只能应付到2004年年初。转机在哪里？抛却利益不谈，陈十几年积累的商业声望也面临巨大挑战。其时，有一个合作多年的经销商甚至对陈义红的团队成员说：如果是为了赚钱，我可以给你一百万，你们干脆别做了。

　　“那是一段难熬的时间。”陈义红意识到必须尽快为Kappa找到一个颠覆性的东西，如何寻找到这种东西，这是考验他商业驾驭能力的关键时刻。

　　2004年在澳大利亚的Kappa全球会议上，面对韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩，陈义红大受震动。陈义红立刻意识到动向的转折将由此开始。随后，陈飞往韩国做市场考察，并力邀Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向。陈希望Steve Hong能带领Kappa在中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路，它区别于体育用品的专业路线，追求时尚但又不同于单纯的时尚品牌。