但在这个昂贵的价格背后，摩根对投资的安全性其实做了诸多防范，3800万美元是以可转换债的形式出现，有充分的回旋余地：如果“动向系”业务发展良好，可以直接转换为股权；如果反之，则保留债权人的优先清偿权。此外，摩根要求以Kappa中国内地及澳门永久性使用权为抵押品，一旦出现偿债困难，大摩仍能全身而退。

　　与此同时，摩根更与陈义红签署了股权对赌协议：如果2006年和2008年，最终上市主体动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，具体比例根据实际净利润与目标值之间的差额确定，但最高比例不得超过IPO前动向总股本的20%。此外，如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1%股权以示奖励。

　　最高比例20%实际上意味着即便出现最坏的情形，陈义红依旧可以保持控股权。酷爱冒险的陈义红在这个重大问题上，显示出了他的谨慎。而2006年要求的2240万净利润，对比2005年动向取得的综合利润，增长率为54%，对于身处快速增长期的动向来说，陈义红认为这根本是“零风险”。2006年，动向集团销售额增至8.59亿元，年比增长了480%，税后利润增至3.06亿元，年比增长了705%。

　　2007年10月10日，中国动向在香港联交所上市，较原计划提前约一年。凭借高增长、高利润两大优势，其公开发售的13.75亿股获得超额认购123倍，创出了内地消费品企业境外IPO新纪录，融资约50亿港元。而摩根士丹利在配售过程中回笼资金约8.88亿港元，一年之间一举赚到了6.44亿港元，其投资获利已相当可观。

　　“融资的目的很明确，就是为了支付收购的3500万美元，所以我们选择了比较保守的策略。”秦大中说。

　　不过如你所知，他们之间的博弈还远没有结束。在评价摩根在动向发展过程中所扮演的角色时，秦大中说“锦上添花”，陈义红否定了这一说法，“应该说，那一时点他很重要，但买下Kappa后，他的使命就结束了。他们存在的根源在于如何为我所用，我指的是我说的资源，但他们不会影响我。”

　　整合挑战

　　“做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、最简单的方法，减法很重要。”

　　如今，陈义红几乎将全部精力都放在整合Phenix上。

　　最初，他设想整合可以先从生产组织着手，因为市场可能完全不一样，设计和技术研发也可能不一样，但生产应该是接近的，但事实证明他的想法还是错了。在将双方的生产管理人员对调，经过短暂接触后，动向团队无法理解日本企业为什么这样生产，为什么这么慢，Phenix也在问，为什么中国会是这个样子，为什么那么快。

　　随着进一步了解Phenix，陈义红发现，即使是生产管理，日本与中国也完全不一样，很难通过简单整合形成合力。

　　原来的整合想法不得不就此推倒。在经过对Phenix的进一步研究后，陈义红决定先从设计源头开始，顺着设计、研发、打样到生产组织这个流程往下走，一些管理层互调，先相互熟悉对方的逻辑、方式。整合遵循的主要原则就是“他们各自管理自已”。