2005年的冬天，英国人Mark Bishop来到了阴雨绵绵的上海，他在这里不但有了一份新的职务——捷成(中国)汽车销售有限公司董事总经理，而且还有了一个中国名字：毕少朴。

　　毕少朴至今记得，正式就职的那天，上海出奇的冷。

　　上午11点10分，一身休闲打扮的毕少朴与公司8位高管会面，地点并没选在公司，而是在外滩威斯汀酒店的咖啡厅。让毕少朴高兴的是，那天的会面气氛足以抵抗上海萧瑟的冷风，大家一边喝着咖啡，一边随意地介绍自己。于是两个小时之后，毕少朴知道了他的下属们各自正在负责什么工作，曾经最引以为豪的成功是什么。下属们也知道了新老板已经为保时捷工作了15年，并在过去的6年半里，从零开始一步一步地把中东公司发展成了保时捷在全球的第5大分公司。

　　后来在回答为什么要来中国工作时，毕少朴说：“熟悉的环境就像一个盒子，每个人都渐渐习惯于躲在自己的小盒子里。其实，打破这个盒子去思考，才是每天都要提醒自己该做的事情。”

　　进入角色的发现之旅

　　来中国之前，毕少朴在迪拜工作得顺风顺水。“迪拜是个美丽的地方，悠闲惬意，特别适合生活，闲时玩玩哈雷摩托、卡丁车，驾着动力船出海……”在那里的6年多，毕少朴及家人生活得惬意愉快。所以，当2004年秋天，保时捷德国总部的一位市场总监找到他，问他有没有兴趣到中国来负责大陆、香港和澳门的业务时，他很是犹豫了一阵。

　　“我以前没有来过中国。但是这十多年来，杂志、报纸、电视节目等各式各样的媒体都在告诉我这个国家正经历着难以置信的爆炸式增长。对于一个职业经理人来说，这种诱惑很难抵挡。”毕少朴说。

　　在得知他赴华工作的决定后，毕少朴很多西方朋友都曾告诫过他：中国可是一个完全不同的地方。但毕少朴对这些善意的“警告”只是报以微笑。他认为，在一个几乎完全为零的国度中从事拓展工作会是件特别有趣的事，可以有机会去接触各色不同的人，并且尝试找到和他们之间的共同语言。

　　那时的上海或者北京，偶有一两辆保时捷经过。回忆起刚到中国的前3个月，毕少朴煞有介事地用“戏剧化”来形容。

　　“每天的日程看上去都是‘拥挤不堪’：和管理团队成员一对一地沟通，了解每人的业务强项和工作问题；拜访全国各地的经销商，了解他们需要获得哪些支持；到计划建立新经销网点的城市去和政商要人们会面恰谈；和供应商谈扩大合作的可能性和主要障碍；甚至还要倾听保时捷车主讲述自己关于跑车和未来的梦想等等。”

　　“那时的我，并不急于做某项决定，只是倾听，倾听很重要。”毕少朴说。实际上，在到中国之前，毕少朴就开始了自己的“功课”，他花时间到中国旅游了一趟，并且搜集相关的文字资料，同时还与曾在中国工作的朋友交换意见。“无论如何，别人的判断是危险的，要想真正了解一个国家，唯有身临其境。如果带着过多先入为主的想法，甚至拿着一份预先做好的战略计划书前去上任，都可能导致一个错误的方向。”