“友邦并不是简单地整合，我们采取定制模式，比如海尔的电热水器，海尔是根据我们的标准理念，为我们定制的。”他说。

　　时沈祥坚持只做最后一道工序，即把别人已经是成品的东西当作原材料，通过设计，把把很多思想、理念附加在里面。

　　“客户为什么要买友邦的集成吊顶，除了设计，他还要看，各个电器的功能是不是最好的。”时沈祥认为，一家企业很难将所有的电器都能做到最好，另外，即使做到最好，品牌也未必受消费者认可。

　　因此，在电器方面，友邦采取“傍大款”的方式，与行业顶尖的品牌合作，而且在友邦的集成吊顶产品上仍然保留这些电器品牌的名字，就连电器售后服务也由这些“大款”们承担。

　　在照明、浴霸、取暖、通风等单品上，友邦已经与欧司朗、西南铝业、LG化学等单品厂商结盟。近期，友邦又与海尔结盟，增加了电热水器项目。

　　友邦看似不难模仿的商业模式，加上“15%-20%”的利润率，让嘉兴当地众多的小家电企业纷纷“弃暗投明”。

　　在这个还处在鱼龙混杂阶段的行业里，友邦如何保持先发优势？

　　“设计是关键”，时沈祥认为，友邦的核心竞争力来自设计团队对生活的感悟和体会。

　　在前期的产品设计上，友邦真正核心的设计团队有数十人，另外，还有从外面聘请的一些合作者。

　　为打造这种核心竞争力，时沈祥表示，友邦每年把营业额的3%-4%投入到设计方面，而且拒绝“闭门造车”，团队平时经常到处走动，以求把握国内、外新鲜潮流。

　　另外，专卖店是友邦“最后的总装车间”，在那里，消费者可以根据自己的需求选择不同的集成吊顶风格以及不同的电器组合。

　　这对专卖店人员的素质是一种挑战，因为他们提供的设计水平及服务质量直接影响到销售。

　　而目前，友邦在全国的专卖店几乎全部为加盟店，尽管其产品是直接销售给加盟店而非消费者，但加盟店的运营质量直接关系到友邦的业绩。

　　为此，友邦在全国分成8大区，在每个省都设有办事处，对加盟店的服务质量进行就近管理，此外，友邦还成立了培训学院，帮助提高加盟商的设计和服务水平。